innocentric

Nanoelektronik Araştırma Kümesi (CATRENE) - Türkiye İşbirliği Toplantısı

2012-01-09T17:55:00.000+02:00

EUREKA programı dahilinde mikro ve nanoelektronik alanlarındaki teknoloji ve uygulama projelerini destekleyen ve sektörün büyük oyuncularıyla işbirliği fırsatı sunan CATRENE (Cluster for Application and Technology Research in Europe on NanoElectronics) Kümesi’nin Türkiye Bilgi Günü, 27 Ocak 2012’de İstanbul’da gerçekleştirilecek.

CATRENE Kümesi temsilcilerinin katılımıyla gerçekleşecek olan etkinlikte, CATRENE Kümesi’nin işleyişi hakkında ve kapsadığı teknoloji alanları konusunda bilgi verilecek, kümeye proje sunmanın ve projelere ortak olmanın püf noktaları katılımcılarla paylaşılacak. Etkinlikle programı ve detaylı bilgi için burayı tıklayın.

Küme Haritanızı Hazırlayın, Yarışmaya Katılın!

2012-01-03T17:34:00.001+02:00

AB tarafından desteklenen Avrupa Küme İşbirliği Platformu (European Cluster Collaboration Platform) ve Nasıl Büyümeli? (How to Grow) Platformu küme yönetici kuruluşları ve tasarımcılar arasında kümelerin en iyi şekilde görselleştirilmesinin özendirilmesi için bir yarışma başlattı.

Bu yarışmayla kümelerin faaliyetlerini haritalandırabilmesi ve görsel olarak daha iyi ifade edebilmesi aynı zamanda da küme profillerinin daha iyi tanıtılabilmesi, kümenin sahip olduğu yeteneklerin daha iyi pazarlanması ve yeni işbirliği alanlarının ortaya çıkarılabilmesi hedefleniyor.

Yarışma kümeler ve tasarımcılar olmak üzere 2 ana hedef kitleye yönelik olarak tasarlandı.

Yarışma 16 Ocak 2012'de resmi olarak duyurularak başlayacak ve katılım için 30 Mart 2012 tarihine kadar başvuru yapılabilecek.

Yarışmanın sonuçları 18-20 Nisan 2012 tarihlerinde Viyana'da düzenlenecek "Avrupa Kümelenme Konferansı"nda duyurulacak.

Yarışma hakkında daha detaylı bilgiye buradan ulaşabilirsiniz.

Girişimciler İçin İş Planı Yarışması

2011-10-24T12:02:00.001+03:00

MIT EF Turkey 50K Business Plan Competition, “MIT EF 50K BPC”, MIT EF Türkiye ve Toyota Türkiye’nin işbirliğiyle ikinci kez düzenlenmektedir.

MIT EF 50K BPC 3 turdan oluşuyor:

1. Tur: Ekipler başvuru formlarını online olarak yarışmanın websitesine gönderirler. Bir sonraki aşamaya geçecek 30 ekip seçilir.
2. Tur: Ekipler business planlarını gönderirler. 30 başvuru arasından 9’u seçilir. İnovatif, ölçeklendirilebilir ve tutarlı olan business planları son tura geçme hakkı kazanır. Son tura geçmeye hak kazanan 9 ekibe ait şirket kuruluşları, masrafları MIT EF Türkiye tarafından karşılanmak üzere gerçekleştirilecektir.
3. Tur: Ekipler jüri karşısında sunumlarını yapar. Kazanan üç ekip seçilir.

Yarışma Takvimi

12 Ekim 2011, Çarşamba
Açılış Töreni, İstanbul; I. Tur online başvurular başlıyor.

27 Ocak 2012, Cuma
I. Tur online başvurular için son gönderi tarihi

20 Şubat 2012, Pazartesi
30 Yarı Finalistin açıklanması

2 Mart 2012, Cuma
30 Finalist için Hoşgeldin Yemeği

3-4 Mart 2012, Cumartesi-Pazar
II. Tur Workshop

6 Nisan 2012, Cuma
İş Planları için son gönderi tarihi

1 Mayıs 2012, Salı
9 finalist ekibin açıklanması

5 Mayıs 2012, Cumartesi
Final Sözel Sunum workshop 1

12 Mayıs 2012, Cumartesi
Final Sözel Sunum workshop 2

17 Mayıs 2012, Salı
Sözlü sunumlar ve Ödül Töreni

Kazanan ekipler, 70.000 Dolar'a kadar ödül kazanma fırsatının yanı sıra fikirlerini bir üst seviyeye taşımalarını sağlayacak desteği de elde etmiş olacaklar. Bilgi için burayı tıklayın.

“NGP Cluster Excellence – Kümelenme Mükemmelliği” Konferansı

2011-06-01T14:42:00.002+03:00

NGP (Nordic, German, Polish) Küme Mükemmelliği Konferansı 26-27 Mayıs 2011 tarihlerinde Kopenhag’da gerçekleştirildi. Programda Avrupa’nın en geniş kapsamlı kümelenme benchmarkı projesinin sonuçlarının paylaşıldığı etkinlikte NGP Küme Mükemmelliği Ödülü de verildi. Çalıştay toplantıları ve tartışma panellerinin de bulunduğu etkinlikte Avrupa kümelerinin yönetimsel olarak mükemmelleştirilmesi konusu tartışıldı.

Konferans, benchmarking ve karşılıklı öğrenme yoluyla kümelerin performansı nasıl optimize edilir konusunda yürütülen Nordik-Alman ve Polonyalı Kümelerin Mükemmelleştirilmesi Projesinde elde edilen sonuçların değerlendirmesi olarak gerçekleştirildi.

Toplantının açılış konuşmacılarından, Nordik Ülkeleri Bakanlar Konseyi Genel Sekreteri Halldór Ásgrímsson konuşmasında Nordik ülkelerinde ulusal kümeler yaratılmasının önemli olduğuna inanıldığını ancak kümelenme sürecinin ekonomik faydalarının görülmesi için ise uluslararası işbirliğinin ana unsur olduğunu, NGP Küme Mükemmelleştirilmesi Projesinin daha akılcı politikalar üretmek ve kümeleri daha etkili yönetmek konusunda önemli katkılar sağladığını belirtti.

27 ülkeden 450nin üzerinde küme yöneticisi, kümelenme profesyonelinin katıldığı toplantıda Türkiye Küme Yöneticileri Kulübü’nü de temsilen iC Danışmanlık (innoCentric) kümelenme ve inovasyon yönetimi uzmanlarından Arife YILMAZ katıldı. YILMAZ, “yeni üretim teknolojileri, malzeme ve tasarım” oturumunda Türkiye’deki inovatif girişimler, yenilik göstergeleri, kümelenme projeleri ve işbirliği alternatifleri konusunda bir konuşma gerçekleştirdi.

Etkinlik Danimarka Bilim, Teknoloji ve İnovasyon Ajansı ve Nordic Innovation Ajansı tarafından ortaklaşa organize edildi. Programda kümelenme politikası yapıcılar ve kümelenme müdürleri tarafından gerçekleştirilen sunumlar ve çalışma grubu toplantılarının yanında “speed dating” formatıyla katılımcı kümelerin müdürleri arasında işbirliği ve tanışma toplantıları da gerçekleştirildi. Bununla birlikte Avrupa kümelenme politikalarının gelecekte nasıl şekillendirilmesi gerektiği konusu konferansta tartışıldı.

Konferansta sonuçları katılımcılarla paylaşılan benchmarking çalışmaları dahilinde 10 ülkeden 18 kümelenme programı ve 143 küme yönetimi analiz edildi ve istatistiksel olarak değerlendirilerek küme yapısı, fonlama, aktiviteler ve küme üzerindeki etkileri, kümeye dahil olan firmalara katkıları konusunda ilişki seviyesi ortaya konuldu.

Projenin sonuçları arasında en dikkat çekicileri ar-ge odaklı kümelerle sınai odaklı kümeler arasında benzerlik oranının oldukça yüksek olduğudur. Kümelenme destekleri ve hizmetlerinin kümelerin teknik alanlarına odaklı olması gerektiği yine sonuçlar arasındadır. Projenin en çarpıcı sonuçları arasında küme üyelerine tailor-made diye tabir edilen özelleşmiş hizmet sunan, proaktif küme yönetimlerinin diğerleriyle karşılaştırıldığında en önemli katkıları ortaya koydukları ve hizmet yoğunluğunun da yine katma değer yaratmada önemli olduğu ortaya konulmuştur.

Bunun yanında projede kamu destekleri ve özel fonların, küme büyüklüğü, yaşı ve bölgeselliğinin küme mükemmelliğine etkisi de ortaya konuldu.

Danimarka Bilim, Teknoloji ve İnovasyon Ajansı’ndan Thomas Alslev tarafından projenin sonunda ortaya konulan kümelenme politikalarına ilişkin yorumları sunuldu. Avrupa inovasyon stratejilerine kümelenme politikalarının entegre edilmesi gerekliliğini, kümelenme projeleri için uzun dönemli ve esnek fonlama alternatiflerinin tanımlanması gerektiğini belirten Christensen; uluslararasılaşma, bilgi paylaşımı ve küme yönetimlerinin değerlendirilmesinin küme politikaları geliştiriciler tarafından mutlaka değerlendirilmesi gerekli olduğunu belirtti.

Küme ve network politikaları ekonomi üzerinde büyük etkileri olduğu bilinmesine rağmen; Avrupa küme politikaları geliştirmenin ilk aşamalarındadır. Bu sürece katkıda bulunulması amacıyla konferansın sonunda Kopenhag Kümelenme Deklarasyonu ortaya konulmuştur.

Avrupa Komisyonu adına Reinhard Büscher yaptığı konuşmada Avrupa adına projeyle ortaya konulan benchmarking sisteminin en önemli çıktı olduğunu belirtmiştir. Avrupalı küme yönetimlerince uygulanabilecek olan benchmark sistemiyle küme yönetimlerinin güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulabileceği ve yönetimsel mükemmelliğin artırılabileceğini belirtti.

Benchmarking projesi sürdürülürken birçok başarı hikayesinin derlenmesi sağlandı. Bu örneklerin daha iyi paylaşılabilmesi ve tanıtımı için bu yıl ilk kez NGP Küme Mükemmelliği Ödülü verildi. Ödüle 65 küme aday olurken 24ü ilk aşamayı geçen örneklerden 7 finalist, konferans katılımcıları arasında gerçekleştirilen bir SMS oylamasında yarıştılar.

NGP Küme Mükemmelliği Ödülünün ilki Norwegian Center of Expertise – Maritime kümesine verildi. Küme yönetimi bu ödülü küme üyesi KOBİlerin uluslararasılaşması amacıyla yürüttüğü projeyle elde etti. Küme mükemmelliği ödülünü alan Per Erik Dalen yaptığı konuşmada küme üyesi firmalarda sonuç yaratıcı çalışmalarının bu başarıyı getirdiğini belirtti.

Kümelenme Nedir? Kümelenme Hakkında Merak Edilenler

2011-02-14T11:42:00.004+02:00

Kümelenme nedir?

Belirli bir coğrafi bölgede, belirli bir sektördeki değer zincirinde yer alan firmaların ve destekleyici kurumların ortak akıl ile belirledikleri hedeflere ulaşmak için yaptıkları sürdürülebilir örgütlü faaliyetlerdir.

Bölgesel rekabet gücü nedir?

Bir bölgede yer alan firmaların, diğer bölgelere göre ulusal ve uluslararası piyasalarda talep edilen ürün ve hizmetleri üretebilme/satabilme/yenileyebilme yeteneğidir.

Bölgesel rekabet gücünün artırılmasına yönelik proje modelleri nelerdir?

Bölgesel rekabet gücünü artırıcı proje modelleri; “kümelenme”, “inovasyon destek hizmetleri”, “rehabilitasyon projeleri” dir. Ayrıca “bölgesel kalkınma planları” ve “master planlar” ile bunların uygulamaları da bölgesel rekabet gücünü artırıcı proje modelleri arasında yer alır.

Kümelenme, bölgesel rekabet gücünün artırılmasına yönelik proje modellerinden sadece bir tanesidir. Son yıllarda kümelenmenin bu kadar popüler olmasının sebeplerinden bir tanesi de bölgesel rekabet gücünü oluşturan her unsurun ve bunlara yönelik altyapının gelişmesini hızlandıracak bir platform oluşturmasıdır. İyi bir kümelenme çalışması; firmaların üretebilme, satabilme ve yenileyebilme kabiliyetlerini artırırken aynı zamanda söz konusu kabiliyetleri artırıcı altyapı projelerinin de hayata geçmesini sağlar.

Rekabet analizi nedir?

Kümelenme projelerinin ilk basamağı, odaklanacak sektörün rekabetçilik düzeyinin belirlenmesidir. Bu aşama, sektörün güçlü ve zayıf yanlarının rekabet bağlamında ortaya konulmasını ve projenin gelecek aşamalarının nasıl şekilleneceğini de ortaya koyar. Bölgesel kalkınma projelerinin en yaygın şekli olan kümelenme de uluslararası rekabet gücü yüksek sektöre odaklanmak önemli bir başarı unsurudur.

Uluslararası rekabet analizleri konusunda en popüler analiz yöntemlerinden bir tanesi Porter'ın “Elmas Modeli”dir. Bu yöntemi geliştirirken Michael Porter 10 ülkedeki başarılı iş kümelenmelerini ve rekabet avantajı yaratılmış endüstrilerdeki dinamik süreçleri analiz etmiştir.

Porter’ın gerçekleştirdiği rekabet araştırmaları sonucunda uluslar arası rekabet analizi gerçekleştirilirken 6 ana faktörün analiz edilmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Porter’ın Elmas Modeli sektörlerin rekabet gücünün bu 6 ana faktör kapsamında göreceli olarak değerlendirilmesine dayanır. Tanımlanan 6 faktör sırasıyla:

Girdi koşulları; örneğin insan kaynakları, fiziki altyapı, bilgi kaynakları, sermaye ve diğer altyapı unsurları vb.

Talep koşulları; iç talep yada dış talep, potansiyel pazarlar ve talebin niteliği, kullanıcının(müşterinin) seçiciliği.

İlgili ve destekleyici aktörler; uluslararasılaşma ve inovasyonla ilgili aktörlerdir. Örneğin girdi maliyetlerinin azaltılması, süreç iyileştirme sağlanması, inovasyon zincirindeki diğer işletmelerin inovasyon yapma konusunda motive edilmesini sağlayan kurum, kuruluş ve sivil toplum örgütleri bu başlık altında değerlendirilir.

Firma stratejisi, yapı ve rekabet faktörü; firmaların kurulma nedenleri, kendilerine belirledikleri amaç ve nasıl yönetildikleri rekabet açısından önemlidir. Bulundukları çevrede “rekabet” olması, firmaların rekabet yeteneklerini geliştirip inovatif olmaya iteceğinden önemlidir. Bu başlık altında değerlendirilebilecek unsurlara örnek olarak bölgesel şartlar, sektörde faaliyet gösteren diğer firmaların yapısı, yerli-yabancı sermaye, firmaların inovasyon kapasiteleri, rekabete yaklaşımları verilebilir.

Devlet; yukarıda sayılan 4 koşulu da etkiler. Bölgesel, ulusal ve uluslararası unsurlar bu faktör başlığında değerlendirilir. Örneğin Devlet talebin nasıl şekilleneceği, inovasyon kapasitesinin nasıl geliştirilebileceğini de etkiler.

Şans; işletmenin kontrolü altında gerçekleşen ve diğer faktörler altında değerlendirilemeyen unsurlar için bu faktör ayrılmıştır.

Küme tanımındaki coğrafi sınırın büyüklüğü nedir?

Küme tanımındaki coğrafi sınır, bilgi, iletişim teknolojileri ve ulaşım imkanlarının gelişmesine paralel olarak arttığı bir gerçektir. En ideal olan coğrafi sınırın mümkün olduğunca dar tutulmasıdır. Mevcut kümelere baktığımızda birçok değişik coğrafi sınır ortaya çıkmaktadır. Bazı kümelerin birkaç ülkeyi kapsayacak şekilde coğrafi alan oluşturulduğu bile görülmektedir. Bununla birlikte sadece bir organize sanayi bölgesini coğrafi alan olarak tanımlamış kümeler de mevcuttur.

Küme ağ haritası ne işe yarar?

Küme ağ haritaları genellikle kümenin kurma aşamasının önemli iş paketlerinden birisidir. Küme ağ haritası ile firmalar ve destekleyici kuruluşlar arasındaki işbirliği nitelik ve nicelik açısından ölçümlenir. Küme ağ haritası hazırlanmasının iki konuda büyük fayda sağlar.
- Oyuncular arasındaki ilişkiler vasıtası ile değer zincirini oluşturulur ve değer zincirindeki zayıf/eksik oyuncular tespit edilir.
- Oyuncular arasındaki işbirliği nitelik ve nicelik açısından ölçümlenir. Bu ölçümlemenin 1 senelik periyodlarla tekrarlanması ile kümelenme çalışmasının oyuncular arasındaki işbirliğine etkisi ölçümlenir.

Küme için optimum yığın büyüklüğü nedir?

Kümelenme girişimlerinde gerekli yığın büyüklüğünü ortaya koymak için herhangi bir yöntem bulunmamaktadır. Bununla birlikte hiç şüphesiz bir yığın olmadan kümelenme çalışması başlatmak mümkün değildir. Firma ölçeği büyüdükçe yığındaki firma sayısı azalabilir. Firma ölçekleri küçüldükçe ise yığındaki firma sayısı artmalıdır.

Örnek: Belirli bir coğrafi bölgedeki beş adet büyük ölçekli firma yığın olarak nitelendirilebilir. Ancak belirli bir coğrafi bölgedeki beş adet küçük ölçekli firma yığın değildir.

Örnek: Cerrahi el aletleri ve otomotiv sektörlerini ele alalım. Otomotiv sektörü, cerrahi el aletleri sektörüne göre birçok açıdan çok büyük bir sektördür. Cerrahi el aletleri sektörü için belirli bir coğrafi bölgedeki 20 küçük ölçekli firma yığın olarak nitelendirilebilir. Ancak Otomotiv sektörü için belirli bir coğrafi bölgedeki 20 küçük ölçekli firma yığın değildir.

Gerekli yığının bulunması durumunda ortaya başka bir kritik soru daha çıkmaktadır. Bir kümede ne kadar üye firma olmalıdır? Üye sayısı 5 firmadan 700 firmaya kadar değişen kümeler bulunmaktadır. Literatürde herkesçe kabul edilmiş bir hesap yöntemi bulunmamasına rağmen; 2009 yılında yaptığımız literatür araştırması, kümelenme projelerinden edindiğimiz deneyim ve Avrupa Küme Yöneticileri Kulübü üyeleri ile yaptığımız mülakatlar ışığında kümedeki üye sayısının aşağıdaki çarpanlarla orantılı olması gerektiği sonucuna vardık.

Küme geliştirme ekibinin büyüklüğü (tam zamanlı),
Finansman,
Destekleyici kurum ve kuruluşların sayısı ve niteliği (finans, insan kaynağı vb somut destekler sunan kurum ve kuruluşlar destekleyici olarak sayılmalıdır).

Optimum oranın sağlanamaması durumunda küme üyesi firma başına yaratılan katma değer azalmakta ve kümelenmenin getirisi firmalar için önemsiz seviyelere düşebilmektedir. Bu durumdaki kümelerde üye firmaların motivasyonu bir süre sonra kaybolur ve küme sanallaşır.

Küme nasıl kurulur?

Bir kümelenme çalışması 3 temel iş paketinden oluşur:

Altyapı: Kapasite oluşturma, rekabet analizi, bilgi ve iletişim ağlarının oluşturulması.
Küme kurma: Ekip oluşturma, hedef & strateji, küme ağ haritası, kurumsal kimlik, iş planı, sahiplendirme, bölgesel ve ulusal paydaşlarla iletişim, küme yönetim sisteminin oluşturulması.
Küme geliştirme: eksikliklerin ve gerekliliklerin tanımlanması, küme geliştirme iş planı, küme üyeleri arasındaki işbirliğinin artırılması, projelendirme ve finansman, ölçme & değerlendirme.

Küme’nin sahibi kimdir?

Bu soruyu şu şekilde yanıtlamak doğru olacaktır: “herkes ve hiç kimse”.

Herkes: Başta üye firmalar olmak üzere herkes kümenin sahibidir ve elinden gelen katkıyı sağlamalıdır. Kümelenmenin getirisi herkesin sahiplendiği oranda artar. Potansiyel ne kadar yüksek olursa olsun sahiplenmenin az olduğu kümeler başarıya ulaşamaz ve kısa zamanda yok olur.

Hiçkimse: Küme ortak akıl ile yönetilmelidir. Ülkemizdeki kümelenme çalışmaları genellikle bir kurum veya kuruluş tarafından başlatılmaktadır. Küme genellikle ortak akıl yerine kümelenme girişimini başlatan kuruluş tarafından yönetilmektedir. Küme üyesi firmaların önderliğinde oluşturulmayan bir ortak akıl ile yön verilen küme stratejisini firmalar hiçbir zaman sahiplenmez. Bu şekilde oluşturulan kümeler sanal kümeler olarak kalır.

Sıfır’dan küme kurulur mu?

Sıfırdan küme kurulur. Ancak bunu yapabilmek için bol sıfırlı finans kaynakları gerekir. Dolayısı ile ortada bir yığın yok iken küme kurmak sadece merkezi hükümetlerin iradesi ile söz konusu olabilir. Küme kurulması için en uygun olanı mevcuttaki bir yığını kümeye dönüştürmektir. Çünkü kullanılabilecek finans kaynakları sınırlıdır ve kümelenme projeleri ciddi finansman gerektiren projelerdir.

Küme kurmak için gerekli finans ne kadardır?

Altyapı ve küme kurma aşamalarını yürütmek için aşağıdaki tabloda belirtilen rakamlar yeterli olacaktır. Küme geliştirme aşamasında ise herhangi bir üst limit söz konusu değildir. Finansman büyüdükçe uygulanacak küme geliştirme projelerinin niteliği ve niceliği artar. Avrupa’da senelik 15.000.000 EUR bütçelerle yönetilen kümeler mevcuttur. Bununla birlikte küme geliştirme aşaması için bir alt limitten bahsedilebilir. Aşağıdaki tabloda bahsedilen miktar firmaların motivasyonunu devam ettirebilmek için birkaç ufak çağlı proje yürütülebilmesi sağlayacaktır.

Uyarı: Tablodaki miktarlara insan kaynağı maliyeti dahil değildir.

Küme için gerekli finansman nereden temin edilir?

Ülkemizde son birkaç yılda kümelerin finansmanı konusunda önemli gelişmeler kaydedilmiştir. Mevcut durumda kümelerin finansal destek alabilecekleri üç kaynak vardır:

· Kalkınma Ajansları

· KOSGEB – Tematik

· DTM Desteği

Şili Yabancı Girişimci Çağırıyor

2011-01-20T12:12:00.000+02:00

Şili Hükümetinin açıkladığı ve Ekonomi, Kalkınma ve Turizm Bakanlığı web sitesinde yayınlanan “Start-Up Chile 2011” Programı kapsamında her yıl 300 yabancı girişimcinin 6 ay boyunca Şili’de yaşaması, iş kurması ve böylece ülkenin bir inovasyon merkezi haline getirilmesi amaçlanıyor.

Program, The Economist, BusinessWeek, Forbes gibi medya kuruluşlarında da yayınlandı. 2010 yılında 25 grup girişimci Program’da yer almış ve başarılı sonuçlar elde edilmişti.

Detaylı bilgi için burayı tıklayınız.

Girişimcilik Video Ödülleri

2010-12-21T13:39:00.002+02:00

Avrupa Girişimcilik video ödülleri 2010 yarışmasında ödüllü videoları izlemek için tıklayın

Kümelenme Projelerinde Rekabet Analizi Yöntemleri: Elmas Modeli (Porter)

2010-11-20T02:08:00.012+02:00

Uluslararası rekabet analizleri konusunda Türkiye'de en popüler analiz yöntemi Michael Porter'ın Elmas Modelidir.

Bu yöntemi geliştirirken Michael Porter 10 ülkedeki başarılı iş kümelenmelerini ve rekabet avantajı yaratılmış endüstrilerdeki dinamik süreçleri analiz etmiştir. Rekabet işletme bazında irdelendiğinde, bir işletmenin rekabet gücünün sektöründeki diğer işletmelerin performansı ve değer zincirindeki diğer aktörlerin performansıyla ilgili olduğu görülmektedir.

Elmas Modeli Değişkenleri

Porter’ın gerçekleştirdiği rekabet araştırmaları sonucunda uluslar arası rekabet analizi gerçekleştirilirken 6 ana faktörün analiz edilmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Porter’ın Elmas Modeli sektörlerin rekabet gücünün bu 6 ana faktör kapsamında göreceli olarak değerlendirilmesine dayanır. Tanımlanan 6 faktör sırasıyla:

Girdi koşulları; örneğin insan kaynakları, fiziki altyapı, bilgi kaynakları, sermaye ve diğer altyapı unsurları vb.

Talep koşulları; iç talep yada dış talep, potansiyel pazarlar ve talebin niteliği, kullanıcının(müşterinin) seçiciliği.

İlgili ve destekleyici aktörler; uluslararasılaşma ve inovasyonla ilgili aktörlerdir. Örneğin girdi maliyetlerinin azaltılması, süreç iyileştirme sağlanması, inovasyon zincirindeki diğer işletmelerin inovasyon yapma konusunda motive edilmesini sağlayan kurum, kuruluş ve sivil toplum örgütleri bu başlık altında değerlendirilir.

Firma stratejisi, yapı ve rekabet faktörü; firmaların kurulma nedenleri, kendilerine belirledikleri amaç ve nasıl yönetildikleri rekabet açısından önemlidir. Bulundukları çevrede “rekabet” olması, firmaların rekabet yeteneklerini geliştirip inovatif olmaya iteceğinden önemlidir. Bu başlık altında değerlendirilebilecek unsurlara örnek olarak bölgesel şartlar, sektörde faaliyet gösteren diğer firmaların yapısı, yerli-yabancı sermaye, firmaların inovasyon kapasiteleri, rekabete yaklaşımları verilebilir.

Devlet; yukarıda sayılan 4 koşulu da etkiler. Bölgesel, ulusal ve uluslararası unsurlar bu faktör başlığında değerlendirilir. Örneğin Devlet talebin nasıl şekilleneceği, inovasyon kapasitesinin nasıl geliştirilebileceğini de etkiler.

Şans; işletmenin kontrolü altında gerçekleşen ve diğer faktörler altında değerlendirilemeyen unsurlar için bu faktör ayrılmıştır.

Şekil: Porter'ın Elmas Modeli

İnovatif Perde Baz İstasyonlarının Yaydığı Radyasyonu Tutacak

2010-11-17T19:34:00.000+02:00

Hürriyet Gazetesi Teknoloji bölümünde yayınlanan bir haberle tüketici ihtiyaçları üzerine şekillenen bir buluş haberi sunuluyor. Habere göre, İTÜ'den Prof. Dr. Cevdet IŞIK, elektromanyetik radyasyonu yutan ve yansıtan perde buluşuna imza attı.

Prof. IŞIK, bu buluşun ortaya konulmasında Denizli'li bir annenin 3 çocuğuyla yaşadığı evin karşısına kurulan baz istasyonunun zararlarından duyduğu endişeler konusunda üniversiteyle bağlantıya geçmesinin yattığını belirtiyor.

Ürün, birkaç tekstil firması tarafından üretilerek özellikle yurtdışı pazarlara, standart ürünlere göre %30-50 arası fiyat farkıyla sunulacak. Habere buradan ulaşabilirsiniz.

Avrupa İşletmeler Parlamentosu - European Parliament of Enterprises

2010-10-01T23:50:00.000+03:00

Avrupa'da girişimcilere direkt söz hakkı veren en büyük etkinlik olan Avrupa İşletmeler Parlamentosu - European Parliament of Enterprises 14 Ekim 2010 günü saat 13:30'da toplanıyor.

45 ülkeden 700'den fazla girişimcinin temsil edildiği parlamentoda ülkemizi de, Sefes Mobilya ve Ev Donanımları işletmesinden Şafak ÇİVİCİ, Teleset Elektromekanik A.Ş'den Talat ZURNACI ve Kocaman Balıkcılık Ihracat ve Ithalat Ticaret Ltd'den Osman KOCAMAN temsil ediyor.

Etkinlik İngilizce, İtalyanca, Fransızca, Almanca, Yunanca ve İspanyolca olarak internet üzerinden canlı yayınlanacak. Etkinliği bu adresten canlı olarak izleyebilirsiniz

İnovasyon Destek Hizmetleri Örnekleri

2010-09-10T17:29:00.000+03:00

• Fikri—sınai haklar danışmanlığı,
• Patent enformasyonu, Ar-Ge süreci için patent
veritabanlarının kullanımı enformasyonu,
• Buluşların ve diğer yeniliklerin ticarileştirilmesi için
danışmanlık,
• Girişimci danışmanlığı, iş kurma danışmanlığı, iş planı
yönlendirmeleri,
• İnovasyonun tanıtımı, buluşçu-yenilikçi aktivitelerin
özendirilmesi,
• Dış ticaret danışmanlığı,
• Teknoloji transferi ve lisans anlaşmalarıyla ilgili
bilgilendirmeler,
• Marka araştırmaları,
• Teknoloji portföyü değerlendirmeleri,
• Ürün, hizmet portföyü analizleri,
• Rekabet stratejisi için yöntemler ve değerlendirmeler
hakkında bilgilendirme,
• Yaratıcı fikir üretme yöntemleri konularında
danışmanlık,
• İnsan kaynaklarının yenilikçi yönlerinin geliştirilmesi
için eğitimler,
• İnovasyonun finansmanı danışmanlığı

Nike geleceğin ayakkabısını patentliyor

2010-09-03T12:30:00.000+03:00

Hürriyet Teknoloji ekinde yayınlanan habere göre Nike, "Geleceğe Dönüş" filminde Martin McFly'ın giydiği, ayağa göre kendisini ayarlayan ve bağcıkları kendi kendine bağlanan ayakkabı için patent başvurusunda bulundu.

Filmde 2015 yılında giyilen bu ayakkabı, bakalım 2015'in başarılı inovatif ürünlerinden biri olabilecek mi?

Avrupa Kümelenme Konferansı

2010-08-19T16:48:00.000+03:00

Avrupa 2020 stratejisi ışığında Avrupa sanayisinin yenilenmesinde kümelerin rolünü işaret edecek olan "Avrupa Kümelenme Konferansı 2010" 29 Eylül ve 1 Ekim 2010 tarihleri arasında Brüksel'de gerçekleşecek.

Konferanstan önceki gün, Avrupa Küme Yöneticileri Kulubü de ilk toplantısını gerçekleştirecek. Kulüp bu yıl ilk kez "Yılın Küme Yöneticisi" ödülünü de verecek. Etkinlik ve Avrupa Küme Yöneticileri Kulübü hakkındaki bilgiye linkleri tıklayarak ulaşabilir, kayıt yaptırabilirsiniz.

Siemens'ten Açık İnovasyon Raporu

2010-07-22T11:00:00.002+03:00

Siemens, açık inovasyon konusunda detaylı bir rapor yayınladı. Özellikle yenilikçi fikir kaynakları konusunda oldukça ilginç noktalara dikkat çekmekte olan rapora buradan ulaşabilirsiniz. Siemens'in yaptığı çalışmaya göre en iyi fikirler aşağıdaki kaynaklardan geliyor:

- Müşteriler 41%
- Birim Müdürleri 35%
- Çalışanlar 33%
- İşletme içi Ar&Ge 33%
- CEO/Patron 27%
- İş Ortakları & Tedarikçiler 26%
- Satış 17%

Peki siz müşterilerinizi inovatif projelerinizin fikir kaynağı olarak kullanabiliyor musunuz?

6. INSME Yıllık Toplantısı

2010-04-20T17:22:00.000+03:00

Uluslararası KOBİ Network Kuruluşu INSME'nin bu yılki yıllık toplantısı 10-13 Mayıs 2010 tarihlerinde Brezilya, Rio'da gerçekleştiriliyor. "SME Innovation: Boosting Development and Growth in Times of Change" temasıyla düzenlenecek etkinlikte inovasyon ve girişimcilik, ulusal inovasyon sistemi, inovasyonun finansmanı, sürdürülebilir yenilikçilik, açık inovasyon paradigması, inovasyon için işbirliği ve endüstriyel/teknik gezilerin yer aldığı bir program izlenecek. Katılım ve bilgi için INSME

Kadın Girişimcilik Elçileri Avrupa Networku

2010-01-09T20:41:00.005+02:00

Rekabet Edebilirlik ve Yenilik Çerçeve Programı (CIP) kapsamında geçtiğimiz günlerde bir hibe programı daha açıldı. Kadın Girişimcilik Elçileri Avrupa Networkleri için açılan hibe programından yararlanabilmek için başvurular 12 Mart 2010 tarihine kadar açık. Çağrıda her ülke için bir network kurulması ve bu ağlar arasında da Avrupa Networku geliştirilmesi hedeflenmektedir. Bu hibe programı ile ilgili olarak DG enterprise sayfasından bilgi alınabilir.

mutlu yıllar

2009-12-28T14:10:00.000+02:00

İnovatif Girişimciler için El Kitabı

2009-12-14T14:43:00.002+02:00

Akdeniz ülkelerinde inovasyon altyapısının geliştirilmesi amacıyla sürdürülen Medibtikar Projesi bu yıl sona eriyor. Projede teknoloji ve bilgi transferi, KOBİ destek kuruluşlarının yaratılması ve geliştirilmesi, KOBİlerin inovasyon yönetimi konusunda desteklenmeleri, ulusal ve bölgesel networkler kurulması gibi başlıklar altında faaliyetler sürdürülüyor.

Proje kapsamında hazırlanan ürünlerden bir tanesi de "İnovatif Girişimciler için El Kitabı".

El kitabında aşağıdaki başlıklar haline girişimciler için yönlendirici bilgiler sunulmakta:

- inovasyon, girişimcilik ve ekonomik kalkınma,

- inovatif projelerde risk değerlendirmesi,

- inovatif projelerin pazarlanması,

- iş değerleme, finans, konseptler, teknikler,

- para bulma ve iş kurma.

Kümelenme Projesi Tasarlayıcı ve Uygulayıcılarına Yönelik Eğitim Programı

2009-12-02T11:13:00.004+02:00

Bölgesel rekabet yeteneklerinin geliştirilmesi ve şehirler arası gelişmişlik farklarıınn azaltılması konusunda önemli bir mekanizma olan kümelenme son yıllarda ülkemizde çeşitli kademelerde gerek kamu kurumlarının gerekse bölgesel birliklerin dikkatini çekmektedir.

Özellikle son yıllarda farklı fonlar ve projeler aracılığıyla bölgeler kümelenme kavramına yönlendirilmektedirler.
Kümelenme konusunda şehirlerin ana sorunları da şu başlıklar altında toplanabilir:

- Öncelikle rekabet, bölgesel rekabet, kümelenme gibi kavramlara hakim olamama,

- Proje tasarım ve uygulama konusunda daha önceki farklı konseptli projelere sıkı sıkıya tutunma, kümelenme projelerine özgü esneklikler ve özel iş paketleri planlayamama,

- Proje ekibinin, özellikle kümelenme projelerinde kritik önem taşıyan insan kaynağının iyi tanımlanmaması,

- Mevcut durum tespiti ve rekabet gücünün mevcut seviyesi hakkında gerçekçi olmayan tahminler kullanma,

- Yine kümelenme projelerinin olmazsa olmazı olan bölgesel sahiplenme, işletmelerin küme halinde çalışmaya özendirilmesi gibi konuların mevcut tanıtım ve bilinçlendirme çalışmalarıyla sürdürülmeye çalışılması, birebir iletişim ve iknanın değerinin verilmemesi.

Bu sorunlar ilk akla gelenlerdir.

Bölgelerde küme projeleri yürüten gruplarının sürdürülebilir, katılımcı ve değer yaratan projeler tasarlamaları ve yürütebilmeleri amacıyla, innoCentric tarafından geliştirilen bazı programlar arasında küme yönetim konusunda eğitim ve danışmanlıklar da bulunmaktadır. Detaylı bilgi için 312 4343366

Patent ve Marka Vekili Olmayı Planlıyorsanız...

2009-10-05T16:40:00.005+03:00

Eğer kariyer planınızda unvanınıza patent veya marka vekilliğini eklemek gibi bir planınız varsa, Türk Patent Enstitüsü'nün bu yıl açtığı sınavı kaçırmayın!

En az 4 yıllık lisans eğitimine sahip olmanın önşart olduğu sınava başvurular 14 Eylül - 23 Ekim 2009 tarihleri arasında alınacak.

Sınav 14 Kasım 2009 tarihinde gerçekleştirilecek.

Sınavla ilgili başvuru evrakları ve diğer bilgilere TPE'den ulaşabilirsiniz.

Marka Kavramı Nasıl Değerli Marka Olunur?

2009-09-23T11:49:00.001+03:00

Marka, bir işletmenin sunduğu ürün veya hizmetin diğerlerinden ayırt edilmesine yarayan işaretlerdir. İsimler, logolar, şekil, desenler marka olabilir.

Marka Türkiye’de en fazla başvurunun yapıldığı sınai hak türüdür. Marka en fazla ticaret unvanıyla karşılaştırılır. Ancak, ticaret unvanı işletmeyi tanıtır, marka ürün/hizmeti tanıtır. Müşteriler işletmeyi değil ürün/hizmetleri satın alırlar.

Marka konusunda en önemli konu değerli marka olabilmektir.

Bir markaya değerli diyebilmek için aşağıdaki unsurları sağlamalıdır:

· Pazar (%10) (geniş kitlelere hitap etmek, gıda gibi),

· İstikrar (%15) (uzun yıllar başarıyla piyasada var olmak),

· Liderlik (%25) (sektör lideriyseniz marka değeriniz olumlu etkilenir),

· Kar trendi (%10) (karlıysanız marka değerinizi de artırıyorsunuz demektir),

· Destek (%10) (marka için sürekli yatırım yapmalısınız),

· Coğrafi yaygınlık (%25),

· Koruma (%5) (markanızı tescil ettirmelisiniz)

Değerli bir marka olmanın ilk adımı markayı tescilleyerek yola çıkmakla atılır. Aksi takdirde uzun zaman, emek harcadığınız isminiz başkaları tarafından kolaylıkla kullanılabilir.

Arife YILMAZ - innoCentric

Patent Veritabanlarının KOBİ’lere Yararı Nedir?

2009-09-16T12:38:00.004+03:00

Avrupa Patent Ofisi’nin geçtiğimiz yıllarda yaptırdığı bir çalışmaya göre, patent veritabanlarında yer alan teknik bilginin %80’i başka kaynaklarda yer almayan bilgilerdir. Dolayısıyla yeni ürün/süreç geliştirirken, işletme içi teknik problemlere çözüm aranırken patent veritabanlarında yapılacak araştırma bizlere başka hiçbir bilgi kaynağında (internet, makaleler, dergiler gibi) ulaşamayacağımız bilgilere ulaşma imkanı tanır.

Patent veritabanlarıyla sağlanılan hizmetler, “tekerleği yeniden keşfetme”yi önleme, rakipleri ve teknolojiyi takip etme aracı olarak önemlidir. Firmalar patent dokümanlarını takip ederek, Ar-Ge ve yeni ürün/süreç geliştirme aşamasında başka hiçbir bilgi kaynağının sağlayamayacağı kadar maliyet tasarrufu sağlayabilmektedirler. (2000 yılında yapılan bir çalışma patent dokümanı başına 13.400 AVRO tasarruf edildiğini ortaya koymuştur – yani veritabanında bulduğunuz, işinize yarar her patent dokümanı sizi ortalama 13.400 AVRO masraftan kurtarır!).

Ancak, yeterli ve etkin kullanılmayan bu kaynak nedeniyle, KOBİlerin gerçekleştirdiği ürün geliştirme çalışmalarının %30-50 arası bir oranının aslında daha önce gerçekleştirilmiş bir iyileştirmeyi tekrarlama, çözümlenmiş bir problemi yeniden çözme çalışmalarıdır. Avrupa’da bu duplikasyon nedeniyle yılda 17 milyon AVRO’nun gereksiz yere harcandığı ortaya konulmuştur. Üstelik bu tahmin 1998 yılına aittir, günümüzde muhtemelen bu maliyetin çok üstündedir. Ayrıca ülkemizde bu maliyetin ne kadar yüksek olduğuna dair bir çalışma bulunmamaktadır.

Aşağıda sayılan konular açısından patent raporlarıyla sizlere gönderilen bilgileri incelemeniz, patent dokümanlarını detaylı analiz etmeniz ve “inovasyon projeleriniz için çözümler, öneriler, değerlendirmeler” ortaya koymanız gerekmektedir. Bunu yaparken patent dokümanlarını listeleyebilir, ihtiyacınıza uygun olup olmadığını deneyebilir, ne tür çözüm ortaya koyduklarını tek tek değerlendirebilirsiniz. Bu çalışmayı yaparken kullanabileceğiniz değerlendirme ölçütleri:
· Projeniz (ürün/süreç geliştirme, Ar-Ge projeleriniz) için altyapı oluşturmaları,
· Teknik problemlerin çözümü,
· Yeni fikir geliştirirken esinlenme,
· Lisans mı alayım, kendim mi geliştireyim? Sorularınız için yanıtlar,
· İnovasyon projelerinizde patentli ürünleri haklarını ihlalden kaçınma,
· Başkalarının geliştirdiği bilgiyi kullanma, yani ihtiyaç duyduğunuz teknolojiyi ücretsiz transfer etme (Türkiye’de korunup korunmadığının detaylı araştırılması yoluyla),
· Çalıştığınız piyasaya yeni ürün ve teknoloji sunan diğer firmaları daha yakından tanıma, piyasa bilgisini geliştirme,
· İşletme içi teknik bilginin geliştirilmesi,
· Yenilikçi projeleriniz için sınai haklarla ilgili başvurular yapılıp yapılmayacağının değerlendirilmesi

Eğer patentler etkin kullanılamamışsa “fikir üretme çalışması” gerçekleştirilmesi, bazı metotlar kullanılarak fikirlerin derecelendirilmesi ve ardından projelendirilmesi şeklinde olacaktır. Patent araştırmaları, Türkiye’de Türk Patent Enstitüsü tarafından sürekli sunulan hizmetlerdendir. Tüm projeler, çalışmalarınız için bu tür araştırmaları siz de yaptırabilirsiniz.

Patent dokümanlarının inovasyon projeleriniz için ışık tutması dileğiyle.

Arife YILMAZ - innoCentric

Endüstriyel Tasarım, Tasarım Yoluyla Marka Olmak

2009-09-01T16:53:00.005+03:00

Ürünlerin; şekil, biçim, renk, malzeme, doku gibi duyularla algılanan görünümü endüstriyel tasarım olarak tanımlanır.

Tasarım, ürün görünümlerinin ayrıştırılması yoluyla farklılaşmayı sağlar. Bu yolla marka kimliğine en önemli katkıyı yapar. Rakip ürünlerin arasında kolaylıkla sıyrılabilmenin yolu, estetik, müşteriye cazip gelen ve fonksiyonel tasarımlar yapmaktan geçer. Birçok firmanın başarısının ardında estetik ve görselliğe verdiği önem yatar. Ülkemizde de mobilya, tekstil, ayakkabı gibi sektörlerin gelişmişliğinden dolayı patente göre daha sıklıkla kullanılan bir koruma türüdür.

Tasarım, fiyat, kalite ve performans olarak benzer ürünlerin yer aldığı pazarda, ürün bazında anlamlı farklılıklar ve katma değer yaratmanın en etkin araçlarındandır .

· Marka yaratmak isteyen,

· Farklılaşmak ve sektörde adını duyurmak isteyen,

· İhracat hedefleri bulunan,

· Bulunduğu sektörde tercih edilebilmek için estetik açıdan farklı ürünler üretmesi gereken

KOBİler endüstriyel tasarım konusuna eğilmelidirler.

Endüstriyel tasarımlar tescillenerek 5 yıl boyunca korunabilirler, gerek duyarsanız bu korumayı 25 yıla kadar uzatabilirsiniz. Endüstriyel Tasarım koruması; üretim Yöntemi, ürünün Kullanım Amacı, teknik faydaları gibi konuları kapsamamaktadır. Sadece ürünün şekil, biçim, malzeme vb. görünüşüne yansıyan özellikleri içerir.

Arife YILMAZ - innoCentric

Patent Nedir? Ne İşe Yarar?

2009-08-18T16:20:00.001+03:00

Patenti tanımlamadan önce buluşu tanımlamak gerekir. Buluş, sanayideki teknik bir problemin çözümü olan fikri bir üründür. Patent; buluş sahibine buluşu kullanma yönünde 20 yıllık bir tekel hakkı vererek, ortaya koyduğu buluşu ödüllendirmekte ve bundan sonraki yeniliklere basamak oluşturmaktadır.

Patentler ticarileştirildiklerinde, yani sahibine maddi kazanç sağladığı, ülke için katma değer oluşturduğu takdirde değerlidirler. Bir ülkenin ekonomik kalkınmasının altında ülkenin ürettiği katma değer yattığına göre, buluşların da müşterilerce ihtiyaç duyulan, maddi getiri sağlayacak konularda yapılması önemli bir avantajdır. Bu nedenle patent sisteminin sadece buluş sahibini korumak yönü yoktur. Ülkedeki teknolojik gelişmenin de hızlandırılması amacıyla patentin bilgi işlevi de bulunmaktadır.

Patentin bilgi işlevi demek, ürün, teknoloji, süreç iyileştirmelerinde daha önce yapılmış buluşları ve teknolojileri görebilmek demektir. Bu sayede aynı buluşu yeniden yaparak para, emek kaybı yaşanmayacaktır.

Patent kelimesi “açık” demektir. Bu nedenle bir ürün veya teknolojinin patentli olduğu söyleniyorsa, bu bilginin açık, ulaşılabilir olduğu anlamındadır. Bu bilgilere patent veritabanlarından ücretsiz erişebiliriz, bu bilgileri yeni ürün veya teknoloji geliştirirken kullanabiliriz.

Günlük hayatımızda sıklıkla karşılaştığımız bu terim çoğu zaman diğer sınai haklarla karıştırılsa da, aklımızda kalması gereken patentin “teknik” konuları içerdiğidir.

Bir buluşun patentlenebilmesi için yeni ve sanayiye uygulanabilir olması gereklidir. Patentte ayrıca buluş basamağı dediğimiz, tekniğin bilinen durumundan kolaylıkla çıkarılamayacak derecede iyileştirme olmalıdır. Bu özelliği sağlamayan buluşlar faydalı model olarak tescillenerek hala korunabilir.

Arife YILMAZ - innoCentric

Fikri Haklar Nelerdir? KOBİ İçin Önemi Nedir?

2009-08-18T15:58:00.006+03:00

Küreselleşme, gelişmekte olan ülkelerin rekabeti, bilgiye ulaşma kolaylığı ve iletişimin hızı, teknolojinin hızla gelişmesi, müşteri beklentilerinin hızla değişmesi iş dünyasının iklimini değiştirmiştir. Bu değişim işletmeleri yeni ürün ve hizmet üretmeye, sürekli farklılaşmaya itmektedir.

Yeni ürün ve hizmet denildiğinde de ortaya çıkan kritik bir problem bu yeniliklerin belli bir süre maddi kazanç sağlaması ve taklitlerinin önlenmesidir.

Bu bağlamda insan düşüncesi ürünü yenilikler için sahiplerine belli bir süre sağlanan kullanım hakkına fikri haklar denilir.

Fikri haklar telif hakları ve sınai haklar olarak ikiye ayrılır. Telif hakları; bilim, sanat eserleri gibi tek olan ve üreticisini yansıtan yeniliklerle ilgili haklardır. Telif haklarıyla ilgili her türlü bilgiye TC. Kültür ve Turizm Bakanlığı Telif Hakları ve Sinema Genel Müdürlüğü’nden ulaşılabilir.

Sınai haklar ise sanayideki ve tarımdaki buluşların, yeniliklerin, yeni tasarımların ve özgün çalışmaların ilk uygulayıcıları adına veya ticaret alanında üretilen ve satılan malların üzerlerindeki üreticisinin veya satıcısının ayırt edilmesini sağlayacak işaretlerin sahipleri adına kayıt edilmesi sistemidir. Böylece bu yenilikleri üretenler ürünü üretme ve satma hakkına belirli bir süre sahip olurlar.

Sınai haklar patent, marka, endüstriyel tasarım gibi kavramlardan oluşur. Sınai haklar konusunda Türkiye’de Türk Patent Enstitüsü yetkilidir.

Arife YILMAZ - innoCentric

İnovasyonun Finansmanı

2009-08-18T15:29:00.006+03:00

Bir KOBİ’nin yürüteceği inovasyon ve ar-ge çalışmalarına finasman sağlamak için üç yolu vardır. 1. Öz kaynaklar: Pazardaki değişimin hızı göz önüne alındığında ar-ge ve inovasyon faaliyetlerini en kısa zamanda sonuçlandırarak ürüne/hizmete dönüştürmek kritik önem arz etmektedir. Projeleri en kısa zamanda sonuçlandırmanın tek yolu ise kendi öz kaynaklarını kullanmaktır. Ancak her projenin başarısızlık riski vardır. Dolayısı ile KOBİ’ler sadece küçük ölçekli inovasyon ve ar-ge projeleri için kendi öz kaynaklarını kullanmalıdır. 2. İşbirliği: Sektördeki diğer firmalarla ortaklaşa yürütülecek çalışmalar maliyetlerin paylaşılmasını sağlar. Ancak ne yazık ki rakiplerle işbirliği kültürü henüz ülkemizde gelişmemiştir. Ülkemizde gittikçe hız kazanan kümelenme çalışmaları ile bu tip işbirlikleri için gerekli platformlar oluşturabilir. 3. Hibe ve Destekler: Aşağıda sıralanan destekler gerek proje yönetim mantığını ve ar-ge kültürünü geliştirmesi açısından gerekse KOBİ’nin kendi öz kaynakları ile finanse edemeyeceği ar-ge çalışmaları için imkan sağlaması bakımından çok önemlidir.

Değişimi Kendinizden Başlatın: Yönetici Değil, Lider Olun...

2009-08-18T15:11:00.006+03:00

Liderlik, insanları etkileyebilme, motivasyonlarını artırma, ortak amaca yöneltebilme ve ortak ürün oluşumuna katkıda bulunmalarını teşvik etme becerisi olarak tanımlanabilir. Firmanın günlük işlerinin yolunda gidip gitmediğine odaklanan yöneticilikten farklı olarak liderlik; vizyon, kararlılık, organizasyon ve stratejik karar verme yetisi gerektirir.

Şirketlerde inovasyon kültürünü oluşturacak ve onu yürütecek olanlar liderlerdir. Bu nedenle inovasyon süreci liderlerin kararlı ve uyumlu tavır almalarını gerektirir. Çalışanlar liderin inovasyona bağlı olduğuna ve bu doğrultuda çalışmalarını kararlılıkla sürdüreceğine ikna olmalıdır.

Liderin gücü sadece bulunduğu konum itibari ile sahip olduğu ödül ve ceza yetkisinden değil, aynı zamanda deneyim ve kabiliyetlerinin getirdiği uzmanlıktan kaynaklanmaktadır. Lider kendini inovasyon yönetimi konusunda geliştirerek ekibine örnek olmalıdır.

Lider sadece yönetici değil, aynı zamanda sürükleyici role de sahip olmalıdır. İşletmesini, inovasyonun işe yarayacağına ikna etme görevi lidere aittir. Bir liderin sürükleyici olabilmesi için belirli hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için planları bulunmalıdır.

Hedefin belirlenmesi kadar önemli olan bir başka konu da, doğru insanı doğru projede görevlendirmektir. Bunu yapabilmek insan ilişkilerinde de başarılı olmayı gerektir. Çalışanlarının yetenek ve yeterliliklerinin farkında olmayan bir yöneticinin onları geliştirebilmesi, başarabilecekleri ve giderek yükselen hedeflere yönlendirmesi, onları bir araya getirerek ortak hareket etme motivasyonu yaratması söz konusu olamaz. Lider birlikte çalıştığı insanları anlamak, onları dinlemek, sorun ve beklentilerinin farkında olmak zorundadır. Ancak bu şekilde hangi davranışlara ne tür tepkiler vereceklerini anlaması ve böylece onları ne şekilde motive edeceğini bilmesi mümkün olabilir. Bu tür bir yaklaşım çalışanların potansiyellerinin de gelişmesini sağlayarak onların performansını artıracak, liderin çalışanlarının gelişimine gösterdiği bu samimi ilgi onların bağlılık ve motivasyonlarını pekiştirecektir.

İnovasyon sürecinde lidere düşen bir başka görev de bilgiye yatırım yapmaktır. Sürekli ve etkili bilgi paylaşımını gerçekleştirerek deneyimlerini çalışanlarıyla paylaşarak onların öğrenme sürecine ve kariyerlerine de katkıda bulunmalı, yeni fikirlerin ortaya çıkmasını desteklemelidir.

Lider, risk almanın inovasyon sürecinin doğal bir bileşeni olduğunu kabullenmeli ve çalışanlarına da bu yöndeki kararlılığını göstermelidir. Başarısızlıklardan kaynaklanan yeni bilgi, yaratılmış deneyim olarak değerlendirilmeli, çalışanların risk almaları desteklenmelidir. Başarılı çalışmalar onore edilmeli, ancak başarısızlıklar cezalandırılmamalıdır. Aksi takdirde başarısız olma korkusu altında çalışan insanlar, başarısız olmaktansa hiçbir şey yapmamayı tercih ederler. Liderin ekibine olan güvenini her fırsatta dile getirmesi onların motivasyonlarını artırarak daha iyisini yapmaya ve risk almaya teşvik eder. Bu tür bir yaklaşım çalışanların potansiyellerini geliştirerek onların performansını artıracak, ve de inovasyonun tam olarak desteklendiğini anlamalarını sağlayacaktır.

Sert hiyerarşiler en tepedeki insanın kendini olduğundan fazla görmesine ve alt kademedekilerin kendilerini aptal gibi hissetmelerine sebep olur. Bu durumda insanlardan akıllıca işler yapmalarını beklemek mümkün olamaz. Çalışanların zeka ve becerilerini kullanmalarına olanak tanınması, onların yapmaları gereken işe ihtirasla bağlanmalarını ve verilen hedefe ulaşmak için olağanüstü çaba harcamalarını sağlayacaktır. Bu nedenle etkili bir liderin yapması gereken, ekibine bir işi nasıl yapmaları gerektiğini değil, sadece ne yapmaları gerektiğini söylemektir. Davranışları ve yaptığı işlerle örnek olmalı, ekibine koyduğu kurallara en başta kendisi uymalı, ekibin bir parçası olarak onlara yaptıkları işlerde yanlarında olduğunu hissettirmelidir.

Barış Cihan BAŞER - innoCentric

İnovasyon İçin Nereden Başlamalıyım?

2009-08-18T15:04:00.005+03:00

Bir işletmenin inovasyon kapasitesini oluşturan bileşenleri 8 ana başlık altında toplabilir. Bunlar; liderlik, strateji, insan kaynağı, bilgi/iletişim ağları, kurum kültürü, ürün/süreç inovasyonu yeteneği, analiz yeteneği ve finasmandır. Bir KOBİ’nin “sürekli inovasyon yeteneği” kazanabilmesi için öncelikle mevcut durumdaki inovasyon kapasitesinin ortaya konulması gereklidir. İşletmenin mevcut durumdaki inovasyon kapasitesi lider tarafından ölçümlenmelidir. Lider, firma dışından bir uzmanla beraber çalışarak sonuçlardaki objektifliği garanti altına alabilir.

Mevcut durum tespiti sonrası, en güçlü bileşenin seviyesi öncelikli hedef değeri belirler. Örnek olarak verilen aşağıdaki grafikte mavi çizgi mevcut durumu göstermektedir. Buna göre işletmenin mevcut durumdaki inovasyon kapasitesine göre en güçlü bileşen “liderlik” tir. Bu değer referans olarak alınır.

Öncelikli hedef, düşük seviyede olan bileşenlerin referans değere ulaşmasıdır. Başka bir ifade ile sürekli inovasyon yeteneği geliştirebilmek için işletmenin inovasyon kapasitesini oluşturan tüm bileşenleri grafikte kırmızı renkle gösterilen referans değer seviyesine ulaştırmak için yol haritası hazırlanmalıdır. Çünkü sürekli inovasyon yeteneğinden ancak tüm bileşenler aynı değerde ise bahsedilmeye başlanabilir. Aksi taktirde diğerlerine göre düşük seviyedeki bileşenler inovasyon sürecini tıkamaya devam edecek ve sürekliliği engelleyecektir. Tüm bileşenlerin referans değere taşınması için hazırlanan öncelikli yol haritası istek ve kararlılıkla uygulamaya konulmalıdır. Bu süreç tamamlandıktan sonra yeniden mevcut durum değerlendirmesi yapılmalı ve nihai hedef olan “sürekli inovasyon yeteneğini” işletmeye kazandırmak için gerekli yol haritası hazırlanmalıdır. Yandaki örnek grafikte yeşil çizgi ile gösterilen “sürekli inovasyon yeteneği” işletmenin geleceğine yapılmış en büyük yatırımdır. “Sürekli inovasyon yeteneği” geliştirmek için harcanan zaman ve paranın kısa vadeli geri dönüşü olmaz. Bu nedenle KOBİ’lerin genellikle yol haritasının uygulanması sırasında baştaki heyecanlarını kaybederler. Uluslar arası rekabet edebilir bir KOBİ olmak ve gittikçe sertleşen rekabet içerisinde karlı şekilde büyümek istiyorsak başka çıkış yolu yok.

Sürekli İnovasyon Yeteneği

2009-08-18T14:56:00.008+03:00

Bundan 5-10 sene evvel inovasyon rekabet avantajı olarak tanımlanırken, şimdilerde sadece hayatta kalmak için bir gereklilik haline geldi. Değişim o kadar hızlandı ki artık takip etmekte bile zorlanıyoruz. Piyasaya yeni çıkan ürün ve hizmetlerin kısa süre içerisinde daha da yenileri çıkıyor. Dolayısı ile üründe yada hizmette yapılan inovasyonla sağlanan katma değer kısa zamanda eriyor. Rekabet avantajının yeni adı: sürekli inovasyon yeteneği.

Değişimin hızı ve rakiplerin çokluğu ile ancak ürün yada hizmetlerimizde sürekli inovasyon yapabilecek bir yetenek geliştirerek, adeta inovasyonu kurum kültürü haline getirerek baş edebilir. Kârlı şekilde büyüyen yada uluslar arası pazarlarda başarılı şekilde rekabet edebilen KOBİ’leri incelediğimizde “sürekli inovasyon yeteneği” geliştirdikleri açıkça görülüyor.

Barış Cihan BAŞER - innoCentric

Turizmde İnovatif Bir İş Modeli : Herşey Hariç

2009-07-21T12:04:00.005+03:00

Referans Gazetesi'nde 20 Temmuz 2009 tarihinde yayınlanan bir habere göre Brezilya'da bir otel herşey hariç iş konsepti geliştirip uygulamakta.

Habere göre:

"Her şey dahil sadece Türkiye'nin derdi değil. Dünyanın her yerinde, her otel bir arayış içinde. Bunlardan birisi San Diego'daki Rancho Bernardo Inn Oteli. 15 Haziran'da müşterilerine özel bir paket duyurmuş otel yönetimi.

Paketin adı "Survivor", özelliği "Her şey hariç".

Otel yöneticileri pakette verdikleri her hizmeti ayrı ayrı fiyatlamışlar. İki kişilik delux oda fiyatı 219 dolardan başlıyor ve tabii bu fiyata çok şey dahil. Ve devam ediyor. Kahvaltı istemezseniz fiyat 199 dolara düşüyor. Kahvaltı istememenin yanında bir de mini barsız oda isterseniz, o zaman fiyat 179 dolara, bunlara ilaveten klimasız oda tercihiniz varsa fiyat 159 dolara, yastıksız 139, çarşafsız 109 dolar, ışıksız 89, havlusuz 59 dolara, tuvalet malzemesiz 39 dolara kadar düşüyor. "Yatak istemem, yerde yatarım" derseniz, oda fiyatı 19 dolar. Şimdiye kadar, "Yatak istemem" diyen olmamış ama otele yoğun ilgi var ve paket başarı ile işliyor.

Gelelim her şey dahilin Türkiye derdine. Formül yukarıda, zaman sadece otel işletmecileri için değil, müşteriler için de tasarruf zamanı. Kahvaltının, öğle ve akşam yemeklerinin, ara yemeklerin, havluların, duşların ve akla gelen diğer ekstraların olduğu veya olmadığı "her şey hariç" paketini zor günler yaşayan Türk otelcileri de yapabilirler. (Meraklısı, www.ranchobernardoinn.com adresinden detayları görebilir.) En azından denemeye değer görünüyor..."

İnovasyon Liderliği

2009-06-21T15:04:00.005+03:00

Liderlik, insanları etkileyebilme, motivasyonlarını artırma, onları yönlendirerek belli bir amaç doğrultusunda bir araya getirebilme ve ortak ürün oluşumuna katkıda bulunmalarını teşvik etme becerisi olarak tanımlanabilir. İyi bir liderde bulunması gereken özellikler ise vizyon, kararlılık, organizasyon ve stratejik karar verme yetisidir. Şirketlerde inovasyon kültürünü oluşturacak ve onu yürütecek olanlar liderlerdir. Bu nedenle inovasyon süreci liderlerin kararlı ve uyumlu tavır almalarını gerektirir. Çalışanlar liderin inovasyona bağlı olduğuna ve bu doğrultuda çalışmalarını kararlılıkla sürdüreceğine ikna olmalıdır. Liderin gücü sadece bulunduğu konum itibari ile sahip olduğu ödül ve ceza yetkisinden değil, aynı zamanda deneyim ve kabiliyetlerinin getirdiği uzmanlıktan kaynaklanmaktadır. Bu uzmanlık sayesinde doğru kararlar alabilir ve çalışanlarına örnek olabilir.

Lider sadece yönetici değil, aynı zamanda sürükleyici role de sahip olmalıdır. Organizasyonu inovasyonun işe yarayacağına ikna etme görevi lidere aittir. Bir liderin sürükleyici olabilmesi için belirli hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için planları bulunmalıdır. İnovasyon sürecinde bu hedef, doğru inovasyon iş modelinin seçilmesidir. Hedefin belirlenmesi kadar önemli olan bir başka konu da, doğru insanı doğru projede görevlendirmektir. Bunu yapabilmek insan ilişkilerinde de başarılı olmayı gerektir. Çalışanlarının yetenek ve yeterliliklerinin farkında olmayan bir yöneticinin onları geliştirebilmesi, başarabilecekleri ve giderek yükselen hedeflere yönlendirmesi, onları bir araya getirerek ortak hareket etme motivasyonu yaratması söz konusu olamaz.

İnovasyon sürecinde lidere düşen bir başka görev de yeni bilgiye yatırım yapmaktır. Sürekli ve etkili bilgi paylaşımını gerçekleştirerek deneyimlerini çalışanlarıyla paylaşarak onların öğrenme sürecine ve kariyerlerine de katkıda bulunmalı, yeni fikirlerin ortaya çıkmasını desteklemelidir. Etkili geri bildirim, çalışanların hatalarını tekrarlamalarını engeller, takımın gelişmesine katkıda bulunur. Başarısızlıklardan kaynaklanan yeni bilgi, yaratılmış deneyim olarak değerlendirilmeli, çalışanların risk almaları desteklenmelidir. Bu tür bir yaklaşım çalışanların potansiyellerinin de gelişmesini sağlayarak hem onların performansını artıracak, hem de inovasyonun tam olarak desteklendiğini anlamalarını sağlayacaktır.

Meltem BAŞER

Koşucular İçin İnovatif Ayakkabı

2009-05-25T23:08:00.002+03:00

Koşucular için PUMA'nın moda ve teknolojiyi buluşturduğu L.I.F.T Racer koleksiyonunu sporseverlere sunuluyor. Hafifletilmiş köpük enjeksiyon teknolojisine sahip olan Puma L.I.F.T Racer’lar sadece 173 gram ağırlığa sahip. Bu özelliği ile ayaklara konforu getiren ürün, hem koşu hem de günlük giyim için uygun olarak tasarlanmış.

Puma L.I.F.T Racer, üst bölümünde yer alan hava gözenekleri ve ayakkabının orta tabanı ile üstünde kullanılan yeni EVA enjeksiyon yöntemi sayesinde rahatlığının yanısıra sağlıklı bir kullanım sunuyor. Koleksiyonda yer alan ayakkabıların ağırlığının 173 gram olması ve ayağı kavraması özgür adımlar sağlıyor. Parlak mavi, pembe , sarı gibi canlı renklerin dikkat çektiği koleksiyon gümüş ve siyah renk seçeneklerine de sahip.

Patent, Marka, Tasarım ve İnovasyon Zirvesi

2009-04-23T22:45:00.006+03:00

innoCentric ve Boğaziçi Eğitim işbirliğiyle 22-23 Mayıs 2009 tarihlerinde İstanbul SwissHotel'de Patent, Marka, Tasarım ve İnovasyon Zirvesi düzenliyoruz.

Zirve Programı

PATENT, MARKA, TASARIM ve İNOVASYON ZİRVESİ

22-23 Mayıs 2009 / İstanbul, Swissôtel The Bosphorus

PROGRAM

1. Gün – 22 Mayıs 2009 – Cuma

08.30 – 08.45

Kayıt

08.45 – 09.00

Zirve Açılış Konuşması

Arda MUTLU, innoCentric, Genel Müdür

09.00 – 09.30

Sınai Haklar ve İşletmeler İçin Stratejik Önemi

Murat PEKSAVAŞ, TÜSİAD Fikri Haklar Çalışma Grubu Başkanı, KOÇ Holding Avrupa İşleri Müşaviri

09.30 – 10.00

Uluslararası Şirketlerin Patent Stratejileri

Dr. JAN LOHSTROH, Artemisia Association Genel Sekreteri, Lohstroh Danışmanlık, Philips Intellectual Property and Standards Eski Başkan Yardımcısı

10.00 – 10.15

Kahve Arası

10.15 – 10.45

Patent Stratejileri ve Lisanslama, Teknoloji Transferi

Frédéric CAILLAUD, L’oreal Lisanslama ve İş Geliştirme Direktörü

10.45 – 11.15

İnovasyon ve Patent Yönetimi

Christoph BRUHN, Avrupa Patent Organizasyonu (EPO), “Academia and IP Research” Birimi Yöneticisi

11.15 – 11.30

Kahve Arası

11.30 – 12.00

Lisans Alan Arçelik’ten Bugüne Patent Yolculuğu

Sertaç Murat KÖKSALDI, Arçelik, AR-GE Bölümü, Fikri Haklar Grup Sorumlusu

12.00 – 12.30

Turkcell’de İnovasyon Yönetimi ve Fikri Haklar

Dr. Coşkun ŞAHİN, Turkcell Uygulamalı Araştırma ve Teknolojiler Yöneticisi

12.30 – 13.30

Yemek Arası

13.30 – 14.00

Henkel’de İnovasyon Uygulamaları

Hande ARDANE, Türk Henkel Kurumsal İletişim Müdürü

14.00 – 14.30

Filli Boya Başarı Hikayesi, Patent Oyununda Doğru Hamleler

Sevinç YILMAZ, Filli Boya Ürün Müdürü

14.30 – 14.45

Kahve Arası

14.45 – 15.15

Bossa’da İnovasyon Süreci, Sınai Hakların Etkisi, İnovasyon Odaklı Uygulamalar

Dr. Sedef UNCU AKI, Bossa, Strateji ve İş Geliştirme Müdürü

15.15 – 15.45

Vestel’de İnovasyon Süreci, Fikri Haklar ve Marka Yönetimi

Metin SALT, Vestel Şirketler Grubu, Vestek Genel Müdür Yardımcısı

15.45 – 16.15

Bir Dünya Markası Yaratmak ve Yönetmek, Google Stratejileri

Mustafa İÇİL, Google Türkiye ve Yunanistan Pazarlama Direktörü

16.15 – 16.30

Kahve Arası

16.30 – 17.00

Marka Yönetiminde ve Rekabette Başarıyı Yakalamak, DHL Uygulamaları

Selda SUSAL, DHL Türkiye Kurumsal İletişim Direktörü

17.00 – 17.30

Marka Oyununda Doğru Hamleler ve VitrA Uygulamaları

Berna ERBİLEK, Eczacıbaşı Yapı Gereçleri, Vitra Pazarlama Müdürü

17.30 – 18.00

Marka Konumlandırma Stratejileri, T-Box Uygulamaları

Doğan KAŞIKÇI, T-Box Genel Müdürü

18.00 – 18.30

İlk gün kapanış sohbetleri ve akşam kokteyli

2. Gün – 23 Mayıs 2009 – Cumartesi

09.00 – 09.15

İkinci Gün Açılış Konuşması

Arda MUTLU, innoCentric, Genel Müdür

09.15 – 09.45

Türk Marka Başarısı: Koton

Gülden YILMAZ, Koton Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı

09.45 – 10.15

Denizbank’ta Marka ve Değişim Yönetimi

Kadri MUTLU, Denizbank Reklam ve Halkla İlişkiler Grup Müdürü

10.15 – 10.45

Marka Vizyonu: Pazarlamacı Olduğumu Kimseye Söylemeyin, Annem Beni Avukat Sanıyor

Esra TAPBAN, Unilever Türkiye, Türkiye, Orta Asya ve İran ülkelerinden Sorumlu Hukuk Müdürü

10.45 – 11.00

Kahve Arası

11.00 – 11.30

Urun, teknoloji, inovasyon: Muzikindir ve 3G

Ayşegül Ceyda YILDIRIM, Avea Katma Değerli Servisler Direktörü

11.30 – 12.00

Yeni Ürün Konumlandırırken Fikri Haklar Kullanımı

Ayça AYYILDIZ, Boyner Back Up İş ve Ürün Geliştirme Müdürü

12.00 – 12.30

Marka Oyununda Doğru Hamleler, İnovasyon Sürecine Marka Katkısı

Filiz YILDIZ, T-Box Ürün Müdürü

12.30 – 13.30

Yemek Arası

13.30 – 14.00

Doğrular ve Yanlışlarla Kurumsal Kimlik, İmaj ve Marka Yönetimi

Yelda İPEKLİ, Project Management

14.00 – 14.30

Küresel Markalar için Lokal Stratejiler

Hayrunisa ALİGİL, Procter&Gamble Türkiye Orta Asya ve Kafkasya Grubu Dış İlişkiler Koordinatörü

14.30 – 14.45

Kahve Arası

14.45 – 15.15

Vestel Markalaşma Yolculuğu

Buket BESEN KAFALI, Vestel Şirketler Grubu, Pazarlama Bölümü Genel Müdür Yardımcısı

15.15 – 15.45

Pazarlamanın 5.P si, Teknoloji ile Görselliğin Mükemmel Uyumu: Ambalaj

Doğan ERBERK, Ambalaj Sanayicileri Derneği Genel Sekreteri

15.45 – 16.00

Kahve Arası

16.00 – 16.30

İlaç Şirketleri için Fikri Hakların Önemi

Frank BURKERT, Bayer Heatlhcare AG, Avrupa Patent Vekili

16.30 – 17.30

Panel:

İlaç Sektöründe Fikri Haklar Yönetimi

Moderatör:

Dr. Sinan UTKU, Covington&Burling LLP, Londra ve Bilkent Üniversitesi

Panelistler:

Murat YILDIRIM, Abdi İbrahim İlaç, ArGe Direktörlüğü-Yönetici

Jeffrey KEMPRECOS, Merck Sharp & Dohme Dış İlişkiler Direktörü

Selin PEKER, Dünya Göz Hastaneler Grubu, İş Geliştirme Direktörü, Genel Müdür Yardımcısı

17.30 – 18.00

İkili Sohbet:

Çin ve Hindistan Gerçeği

Yavuz ONAY, Çolakoğlu Dış Ticaret Yönetim Kurulu Başkanı, DEIK Türkiye-Çin İş Konseyi Başkanı

Barış Cihan BAŞER, innoCentric, Eğitim Hizmetleri Koordinatörü

18.00 – 18.30

Zirve Kapanış Kokteyli

Bölgenizin İnovasyon Temsilcileri

2009-04-01T11:44:00.004+03:00

İnovasyon çağımızın en popüler iş ve yönetim olgusu. Özellikle küresel rekabet ve değişen piyasa koşulları düşünüldüğünde de sanayicimizin tek çıkış yolu diyebileceğimiz inovasyon ülkemizde de gün geçtikçe benimsenmekte, gündemdeki yerini sağlamlaştırmaktadır. Bir nevi önümüzdeki dönemin sanayi rönesansı olacak inovasyon için ulusal düzeyde çalışmalar yanında bölgesel projeler de geliştirilmektedir. Sanayici ve ilgililer kavramla sıklıkla karşılaşır hale gelmişlerdir.

Her konuda inovasyon yapılabilir. Ancak çoğunlukla kastedilen işletmeler tarafından yapılan ürün, hizmet, pazarlama ve iş metodu inovasyonudur. Ancak bu tip çalışmalar ülke ekonomisine katkıda bulunacak ve firmalarımızı küresel rekabette öne çıkaracaktır. Dolayısı ile istenilen anlamda inovasyon ancak işletmeler tarafından gerçekleştirilebilir.

Bazı illerimiz son yıllarda yürüttüğü projelerle ön plana çıkmaktadır. Özellikle makro boyutta bir proje olan RIS-Mersin herkesin dikkatini çekmiş ve beğenisini kazanmıştır. Makro boyuttaki

projeler mikro boyuttaki projelerin/uygulamaların altyapısını hazırlamak amacıyla yürütülür.

Makro boyutta projeler kapsamında belirlenen stratejiler ve hazırlanan altyapılar ancak mikro boyutta projelerle/uygulamalarla aksiyona dönüştürülebilir.

Örnek vermek gerekirse; son yıllarda ülkemizde yürütülen başarılı projeler arasında yer alan Hezarfen Projesi mikro boyutta bir projedir. Proje detaylarına bakıldığında inovasyon süreci

konusunda danışmanlık hizmetlerine yoğunlaşıldığı görülmektedir. Sonuçlarında ise firmaların inovatif projeleri için AR-GE başvuruları yapmaları, ürün yenileme/geliştirme zamanlarını kısaltmaları, patent izleme sistemleri kurmaları gibi ölçülebilir başarılar elde edilmiştir. Zaten projenin Avrupa’da da oldukça fazla dikkat çekmesinin ve örnek alınmasının temel sebebi mikro boyutta olması ve AB’de yürütülen projelerden bir kademe daha önde olmasıdır.

Sonuç olarak, inovasyon konusunda bölgenizde ilinde yakalanan ivmelenmenin devam ettirilebilmesi için bölgenizin VIP’lerini yetiştirmek en uygun alternatiftir. VIP’ler bölgede uygulamaya konulan projeleri işletmelerine duyurmak ve işbirlikleri geliştirmek için en uygun

aracılar olacaklardır. İşletmelerin KOBİ destek, inovasyon destek hizmetlerinden en iyi yararlanmalarının yolu VIP aracılarla doğru kişi doğru kaynağa ulaşabilmektir. VIP’ler örnek ve öncü olacaktır.

Arife YILMAZ - innoCentric

Kime Hizmet Ediyoruz? KOBİ'lerin Hedef Kitlenizdeki Önem Sırası Neresi?

2009-03-22T01:12:00.008+02:00

Sanayi ve Ticaret Odalarının rutin işleri arasında kaybolup giden bir değer “müşteri”leri olan işletmeler, daha fazla da KOBİler.

Rutinleşen iş hayatı, her gün yanıtladığımız resmi yazılar, gelenler—gidenler arasında asıl hedef kitlemizin farkında mıyız? Bütün bu işleri kim için, neden yapıyoruz? Kanunlarla belirlenmiş olsa da görevlerimiz, acaba şu anda sunduğumuz hizmetler günün ihtiyaçlarını karşılamaya yetiyor mu?

Ticaretin kuralları sadece küresel devlerle rekabet yarışı için yetenek geliştiren büyük ölçekli işletmeleri değil KOBİleri de derinden etkiliyor. Düne kadar küresel marka olmaları için teşvik ettiğimiz KOBİlerimizin hayatta kalabilmeleri için yollarının markalaşmadan geçtiğini söylüyorduk. Bugün ise marka olmak bile yetmiyor sürekli yenilenmeyen işletmelerin ayakta kalmaları çok zor. Sadece üretim kalitesi ile rekabet edilen günler geride kaldı.

Peki bizler hızla değişen rekabet ortamında ayakta kalabilmek için tüm gücüyle direnen işletmelerimize onların ihtiyaçlarına yönelik hizmetler sunabiliyor muyuz? Görevlerimizin belirlendiği kanunu bir daha okusak nasıl yorumlarız? Son 3 yılda KOBİlere sunmaya başladığımız “yeni” hizmet sayısı nedir? Artık talep edilmeyen hizmetler neler? Böyle bir durum değerlendirmesi yapıyor muyuz? Peki KOBİlerin görüşlerini ne kadar sık dinliyoruz? Puzzle’ın tek
tek parçalarıyla uğraşırken büyük resimde neye hizmet ettiğimizi hatırlıyor muyuz?

Arife YILMAZ - innoCentric

Kurumsal İnovasyon Kültürü Danışmanlığı

2009-03-22T00:50:00.005+02:00

İnovasyon; yeni fikirleri (ürün, metot veya hizmet gibi) değer yaratan çıktılara dönüştürme sürecidir. Bu süreç iki temel basamaktan oluşur. İnovasyon sürecini başlatması bakımından önem arz eden ilk basamak; yeni ve yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasıdır. Emek ve yatırım gerektiren ikinci basamak ise ortaya çıkartılan yeni ve yaratıcı fikirlerin ticarileştirilmesi, başka bir deyişle katma değer yaratan ürün, metot veya hizmetlere dönüştürülmesidir.

İnovasyon firmanın ticari hayatında başarıya ulaşabilmesi için anahtar faktördür. İnovasyon ticari faaliyetin gerçekleştiği tüm alanlarda söz konusu olabilir.

İnovasyonun direkt etkileri; pazar payında artış, büyüme ve kar oranlarında yükseliş olarak görülür. İnovasyonun, sıkı rekabet koşulları içerisinde var olma ve kar etme mücadelesi veren firmalar için çıkış noktası olacağı kesindir. Sanayicimiz kendini zorlayan üretim maliyetlerinin getirdiği yükü ancak yenilikçi ve yaratıcı fikirleri ürün veya hizmet haline getirerek elde edeceği katma değer ile kaldırabilir.

İnovasyona yapılan yatırım, firmanın geleceğine yapılmış yatırımdır.

Küreselleşme ile ortaya çıkan yeni rakipler ve sıkı rekabet ortamına karşı yapılmış bir sigortadır. Rekabette üstünlüğün garanti altına alınması için önkoşul inovasyon yapılmasıdır. Ancak hiçbir inovasyon projesi tek başına işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayamaz. Sürekli yenilikler yapmak,

marka imajını yenilikçi bu kimlikle beslemek en doğru yoldur. Bölgesel olarak düşündüğümüzde birçok işletmenin inovasyonla tanıştırılması, başarı hikayeleri oluşturulması, işletmelerin inovasyona yönlendirilmeleri en önemli katkılar olacaktır.

Arife YILMAZ - innoCentric

Patent Araştırması Hizmeti

2009-03-22T00:40:00.004+02:00

Tekniğin bilinen durumu (state-of-the-art) bir işletmenin yenilikçi ürün/hizmet geliştirme sürecinde önemli bir yer tutar. Tekniğin bilinen durumu bilgisi, inovasyon projelerinin üzerine geliştirileceği altyapı olarak kullanılmaktadır. Ar-Ge için en önemli unsurlardan birisi olan “doğru proje seçimi” ve sarfedilecek kaynakların doğru planlanabilmesi için projenin “yeni” olduğunun, “daha önce çözülmemiş bir problemi çözeceğinin” kesinleştirilmesi gerekir.

Bu nedenle Ar-Ge çalışmalarının ilk aşamasında, tekniğin bilinen durumuna tam anlamıyla hakim olmak öncelikle hedeflenmelidir.

Zaten kısıtlı kaynaklarla ürün, süreç geliştirme çalışmaları yürüten işletmelerin varolanı yeniden keşfetmek için bu kaynaklarını boşa sarf etmemeleri çok önemlidir.

İşletmelere inovasyon sürecinin en başında sunulması gereken bu hizmet ülkemiz için oldukça yenilikçi bir konsepttir. Bu hizmeti sunmak kadar işletmelere proaktif yaklaşımla bu tür hizmetlerin kendilerine ne tür katkılar sağlayacağının anlatılması da büyük önem taşır.

Arife YILMAZ - innoCentric

Teknoloji Transfer Ofisi için Patentin Önemi

2009-03-22T00:16:00.005+02:00

TTO’lar yapılandırılırken, sınai mülkiyet haklarının korunmasına yönelik kanunlar ve yönetmelikler çok iyi incelenmelidir. Özellikle 551 Sayılı Patent Haklarının Korunması Hakkında Kanun Hükmünde Kararnamenin çok iyi anlaşılması gerekmektedir. Aksi taktirde yapılan altyapı çalışmaları TTO için tanımlanan işleyiş mekanizmaları gerçekçi olmayacaktır.

Özellikle patent konusunun altını çizmemizin sebebi, TTO’lar tarafından üniversiteden sanayiye transfer edilen teknolojinin patent formatında olmasıdır. Başka bir deyişle TTO’nun para birimi patent’tir. Bir TTO; patent, ulusal ve uluslar arası patent tescil prosedürü, patent ön araştırması, patent portföy yönetimi, lisans görüşmesi ve lisans anlaşması konularında uzman olmalıdır.

Her üniversite bir TTO’su olsun ister, ancak öncelikle TTO’nun ne olduğu ve nasıl işlediği çok iyi anlaşılmalıdır. Sırf TTO sahibi olmak hedefi kapsamında kurulan TTO’ların gerçekçi bir altyapısı olmaması nedeniyle fonksiyonunu yerine getiremediği görülmektedir.

Teknoloji transferi uzmanlık gerektiren bir iştir ve profesyoneller tarafından yapılabilir. TTO kurulurken işleyiş mekanizması çok iyi planlanmalıdır. Tecrübelerimiz göstermektedir ki; TTO kavramı tam olarak anlaşılmadan ve başarılı örnekler incelenmeden şekillendirilen mekanizmalar ne yazık ki pratikte çalışmamaktadır. Örneğin 551 Sayılı Patent Haklarının Korunması Hakkında KHK’nın Üniversite Mensuplarının Buluşları ile ilgili 41 inci Maddesi’ne göre; akademisyenlerin yaptığı çalışmaların patent hakkı tamamen kendilerine aittir. Patent üzerinde Üniversitenin herhangi bir tasarrufundan bahsetmek mümkün değildir. Dolayısı ile akademisyenin sahip olduğu patenti TTO aracılığı ile ticarileştirmesini cazip hale getirecek portföy ve uzmanlığı sunabilecek bir TTO mekanizması oluşturmak başarının anahtarıdır.

Barış Cihan BAŞER - innoCentric

Teknoloji Transfer Ofisi Kurulması ve Geliştirilmesi

2009-03-20T14:41:00.004+02:00

TTO kurulurken yapılası gereken işleri 3 başlık altında toparlayabiliriz:

1. HAZIRLIK

• TTO örneklerini incele

• İlgili kişilerle iletişime geç

• Kısıtlarını ve hedeflerini belirle

• Konsept geliştir

• İş planı hazırla

2. ALTYAPI

• TTO’nun hukuki ve fiziki altyapısını tamamla

• Ekip kur

• Kapasite geliştirmeye başla

• Materyal hazırla (web, broşür, afiş vb)

3. TANITIM FAALİYETLERİ

• Seminerler ve toplantılar

• Potansiyel akademisyenlerle görüşmeler

• Bilgi ve doküman desteği

• Diğer (web sayfası, afiş, broşür vb)

Hiç şüphesiz bir TTO teknoloji transferi ile ilgili hedeflerine ulaştığı ölçüde başarılı kabul edilecektir. Dolayısı ile önemli olan bir TTO’nun kurulmasından çok geliştirilmesidir. TTO’nun geliştirilmesi için gerekli olan uzmanlık ve profesyonellik, kurulma aşamasına göre oldukça fazladır. Genellikle işletmelerin bir ticari faaliyet gerçekleştirmesi için bir müşteriyi ikna etmesi yeterlidir. TTO’ların ise bir ticari faaliyet gerçekleştirmeleri için iki kat efor sarf etmesi yani teknoloji arz eden (akademisyen) ve teknoloji talep edeni (sanayici) ikna etmesi gereklidir. Aslında bir emlakçı ile bir TTO’nun ticaret anlayışı nerdeyse birebir aynıdır.

Bir emlakçı, ticari faaliyet gerçekleştirmek için öncelikle arz kısmına odaklanarak portföy oluşturmaya çalışır. Gayrimenkullerine satmak yada kiralamak isteyenleri ikna ederek bir portföy oluşturur. Daha sonra gazete ilanları, internet vb araçları kullanarak talep kısmının ilgisini çekmeye çalışır. Sadece arz portföyü oluşturmaz, aynı zamanda yürüttüğü tanıtım faaliyetleri ile kendine gelen müşterilerden bir de talep portföyü oluşturur. Daha sonra reaktif ve proaktif yaklaşımlarla arz ile talebi eşleştirerek ticari faaliyetini gerçekleştirmeye çalışır. Bir TTO’nun da ticari faaliyet gerçekleştirmesi için yeterli bir “Teknoloji Arz Portföyü” olması gerekir. Eğer üniversite’de bir portföy oluşturmaya yetecek sayıda patent yok ise, öncelikle patent konusunda bilinçlendirme aktivitelerine odaklanılmalıdır. Ülkemiz gerçekleri göz önüne alındığında üniversitelerde portföy oluşturmaya yetecek patent olmadığı aşikardır.

Neyse ki gerek patent konusunda dünya standartlarındaki mevzuatımız (551 sayılı KHK), gerek yetişmiş insan kaynağımız (patent vekilleri), gerek kurumsallaşmasını tamamlamış patent ofisimiz (Türk Patent Enstitüsü), gerekse başvuru maliyetinin nerdeyse tamamını karşılayan ve bürokrasiden arındırılmış destek mekanizmamız (TÜBİTAK Patent Teşvikleri) işleri oldukça kolaylaştırmaktadır. İyi planlanmış bilinçlendirme, bilgilendirme faaliyetleri ve danışmanlık hizmetleri ile orta vadede (2-3 yıl) kayda değer bir portföy oluşturulabilir.

Portföy oluşturma çalışmaları sırasında mutlaka bölgedeki sanayi kuruluşlarının ihtiyacı olan teknolojiler tespit edilmeli ve sürekli akademisyenlerle paylaşılmalıdır.

Barış Cihan BAŞER - innoCentric

İnovasyon Yönetiminde Öncelikler

2009-03-07T02:41:00.011+02:00

Ekonomi

Kısıtlı kaynaklar, kıt kaynaklar… Ekonomi ile ilgilenmeye başladığımızda ilk duyduğumuz terimdir kaynaklarımızın kısıtlı olduğu. Belki o güne kadar hiç dikkatimizi çekmese de üniversitede bir telaş içine gireriz, ihtiyaçlar sınırsız, kaynaklar kısıtlıdır ve biz kaynakları doğru kullanmalı, doğru zamanda doğru yere yatırım yapmalıyız. Üniversite hayatımız teorik de olsa kaynakları doğru ürün ve yatırımlara aktarıp durduğumuz optimizasyonlarla, tablolar, makro-mikro boyutta kaynak ayırımı problemleri ile geçer.

Gerçek hayatta, işletme içi deneyimlerimizde ise durumun daha ciddi olduğu ortaya çıkar. Kıt kaynakları doğru kullanmalı, bunun yanında işletmenin yıllarını vererek oluşturduğu marka imajını beslemeye devam etmeli, ileriye taşımalı, makina yatırımları yapmalı, bayi-satış ağınızı geliştirmelisiniz. Üstelik işletmenin yıllardır hayatını sürdürdüğü piyasa koşulları da yıldan yıla değişmekte, yaşamını sürdürebilmek için işletmeyi sürekli değişmeye, yeniliğe, inovasyona itmektedir. Bunun yanında tüm Dünyayı sürükleyen değişmeler, trendler sadece bireyleri değil, işletmeleri de etkilemekte; Internet, bireyselleşme, globalleşme gibi…

Rekabet artık komşumuzla değil, Dünyanın taa uzak köşelerinde bizi, işletmemizi direkt hedef alan, ne üretirsek bizden daha ucuza vermeye her an hazır “köpekbalıkları”yla. Fiyatla rekabet etmenin sonuna varmışız. Ve hala kaynaklar “kıt”.

İnovasyon Yönetiminin Gerekliliği

Yeterince karanlık bir tablo çizebildik sanırım. Rekabet gücü yaratmanın ve artık fiyatı düşürerek değil de katma değeri artırarak hayatta kalmanın son derece önemli olduğu “ortak bilgi” haline geldi. İnovasyon kavramının mitleşmesi, son dönemde tüm danışman firmaların birdenbire inovasyon uzmanı haline gelmeleri de eşzamanlı oldu tabii ki. Binlerce tanımı olmasına rağmen herkesin uzlaştığı konu inovasyonun “yeni yada geliştirilmiş ürün/hizmet/teknoloji/süreçler/pazarlama modellerinin uygulanması” ve “katma değer yaratan yenilik” içermesidir.

İnovasyon, Türk CEO’ların da ilgisini oldukça çekmekte, IBM’in inovasyon çalışmasındaki CEO’lar kadar gündemlerine gitmiş bir konudur. Herkes inovatif olmalıdır, işletmeler yaşamlarını sürdürebilmek için inovasyoncu olmalıdır. İnovasyonculuk kurum kültürü haline getirilmeli, “inovasyon yönetilmeli”dir.

“Yönetmek” yeteneklerimizi en çok konuşturduğumuz, çok fazla değişkeni (insan, zaman, para, risk gibi) aynı anda değerlendirip ana hedefe en az sapmayla ulaşma çabalarımızdır. İnovasyon yönetimi de aynıdır. “İnovasyon” yönetmek sadece işletmede yenilikçi fikir üretilmesi ve geliştirilmesini desteklemek değildir. Sadece Ar-Ge değildir, sadece yeni iş modeli geliştirmek, ürün – hizmet geliştirmek, pazarlamak değildir. Yöneticinin işletmenin inovasyoncu çalışmalarını, projelerini, hedeflerini bir potada değerlendirip yine işletmenin “kıt kaynakları”nı da göz önünde tutarak bir plana yerleştirmesi, gerçek yöneticilere/liderlere ait “doğru karar verme yeteneğini” ustaca sergilemesi gerekir.

Aslında deneyimlerle kazanılan, piyasanın durumunu tahmin edebilme, gelecek için öngörüler yapabilme yeteneği işletme yöneticisinin önemli yardımcısıdır. Ancak işletme yönetimi literatüründe yer alan yöntemler de işletmenin yeni fikirlerini değerlendirme aracı olarak oldukça yardımcı olacaktır. Unutmamalıyız ki, inovasyonu yönetirken işletmeyi de yönetmeliyiz; yani işletme yönetimi, strateji belirleme için kullanılan birçoğu yöntem ve sistemi inovasyonu da yönetirken kullanabiliriz.

İnovasyon yönetimi hakkında karşılaşılacak en önemli problemin “yenilikçi fikir bulma” zorluğu olduğu söylenir. Elimizde öyle istatistikler var ki, yenilikçi, çığır açacağını düşündüğümüz fikirlerin bile piyasada başarısız olduğu gerçeğini yüzümüze vuran. Dolayısıyla inovasyon projemizi, ilk bakışta vurulacağımız, piyasa başarısı “garantili” yeni fikirler üzerine inşa etmek isteriz. Yapılan bazı çalışmalarda inovasyonun en önemli zorlukları listelenmesi istendiğinde “yenilikçi fikir bulma zorluğu” söylenir.

İnovasyonda Risk “Fikir Bulma”da Değil, Yönetmektedir.

Bu nedenle inovasyon konusunda çalışan danışmanlar, makale ve röportajlar genellikle fikir bulmaya odaklanır. O kadardır ki, inovasyon projemiz için ziyaret ettiğimiz işletmelerde inovasyonun işletme çalışanlarının oturup uçuk yaratıcı fikirler üretmesiyle özdeşleştirildiği uç yorumlara da rastlamaktayız.

Her ne kadar çalışmalarda öne çıksa da bizim tezlerimiz ve firma içi yaptığımız çalışmalarla elde ettiğimiz deneyimimiz ise “fikir bulma zorluğu”nun işletmecilerin gözünde büyüttükleri kadar önemli problemlere yol açmadığıdır. Çoğu işletmede CEO veya yönetimin piyasayı yakından tanıma, müşteri beklentileri ve eğilimlerine hakim olma avantajları sayesinde aşamalı inovasyon olarak tabir edilen ürün modifikasyonu, sorun çözme yada maliyet azaltıcı tasarım değişikliklerinden tutun yeni iş modellerine kadar oldukça geniş alanda inovasyon gerçekleştirilmektedirler. Sistematik yada amaç üzerine olmasa da işletmelerin inovasyon projelerini küçümsememek gerekir, uzun yıllar işletmeyi hayatta tutan, önemli krizleri atlatmalarını sağlayan yada yıllardır oluşturulan marka kimliğini besleyen iyileştirmelerdir bunlar.

Yenilikçi, inovasyoncu fikir üretmek için literatürde birçok metot, kaynak yer alır. İşletme içinde bunları etkin kullanmak, inovasyonu sistematik hale getirmek, değişimi iyi yönetmek başarıya ulaşmak için önemli bir faktördür. İnovasyoncu fikirlerin kaynaklarına ilişkin yapılan çalışmalar en yararlı inovasyoncu fikrin çalışanlardan geldiğini söylese bile fikir kaynakları incelendiğinde en çok fikrin de “işletme dışı” kaynaklardan geldiği açıktır. Bu fikirleri “hissedecek”, işletmeye aktaracak, müşteri, rakip, tedarikçi, piyasa, teknoloji eğilimlerini takip edecek sistemleri kurmak da yine yöneticinin sorumluluğundadır. Dolayısıyla inovasyonu alışageldiğimiz işletme yöneticilerine kendilerini geliştirmeyi, yönetim yeteneklerini artırmayı zorunlu hale getiren bir “meydan okuma“ noktası olarak değerlendirebiliriz.

Ancak her inovasyoncu fikir üretime aktarılmalı mıdır? İstatistikler başarısızlığa uğrayan inovasyon projesi oranını oldukça yüksek gösterirken fikirden daha çok öncelikle yürütülmesi gereken proje tespitinde sorunlar yaşanıldığı açıktır. Zamanlama, piyasanın öngörülen yeniliğe hazır olmaması, pazarlama sorunları, reklam-marka-imaj hataları gibi birçok tehdit varlığını korurken bir de piyasa beklentileri, sektörün gelişme potansiyeli ile ilgili yanlış öngörülerin kurbanı olabilir inovasyon projeleri.

Üstelik inovasyon projelerinde “çok başarılı” olmak da ayrı bir risk. Planladığınız kapasitenin üzerinde talep olması ve bunları karşılamada zorluklar da önemli bir meydan okumadır yönetici için. Hollanda’ya gerçekleştirdiğimiz bir ziyarette dinlediğimiz “beklenenin üzerinde başarı gösteren girişimci”nin hikayesi bu riski anlamaya yardımcı olacaktır. Hollandalı bir buluşçu, yılda bir kez düzenlenen inovatif ürünler fuarına ürününü sergilemek üzere gider. Ürün elde üretilen “kolay düğme dikmek için tasarlanmış, iki ucu da iğne gibi sivrileştirilmiş misina”. Oldukça uygun fiyata sunduğu ürüne o kadar talep geliyor ki, el üretimi ile taahhüt ettiği süre içinde o kadar ürünün yetiştirilmesi mümkün değil. Buna rağmen tüm siparişler “problemin kolaylıkla çözülebileceği” düşüncesiyle alınıyor ve beklenen son gerçekleşiyor.

Bir de yerli örnek verelim, Smile ADSL, hatırlarsanız iddialı reklam kampanyası ve beklenenin üzerinde talepler, Telekom’la anlaşılan hat sayısının çok üzerine çıkılması, abonelerine hediye olarak verilecek modem sayısının yetersiz kalması gibi nedenlerle, hizmetin reklamında iddia edilen hızda verilmemesi marka imajını oldukça zedelemişti. Internette sözkonusu ürünle ilgili araştırma yapıldığında rastlanılan yorumlar genellikle hizmetin çok geç alındığı ve hizmet kalitesinde yaşanan problemler üzerinedir.

Doğru İnovasyon Fikrini Seçmek

İşletme yöneticisi inovasyonu yönetirken kıt kaynakları da riski de yönetmelidir. Bu yeteneğin deneyimlerle, piyasa bilgisine hakimiyetin artmasıyla artacağını belirtmiştik. Fikir bombardımanı altındaki işletme yöneticisi ilerleyeceği yönü belirlerken sezgilerinin yanında birçok yardımcısı var. Karar destek araçları da diyeceğimiz birçok stratejik planlama araçları ürün-teknoloji-portföy değerlendirme yöntemleri inovasyon fikirlerinin geleceği değerlendirilirken kullanılabilir. Klasik bir web araştırması yapıldığında (Google’a anahtar kelimenizi girip Türkçe kaynaklarda aradığımızda) bildiğimiz birçok stratejik değerleme yönteminin sadece akademik sitelerde veya ödevler içinde terim olarak geçtiklerini görüyoruz. Öncelikleri belirlemenin işletmenin geleceği için ne denli önemli olduğuna örnek olarak Koç Holding’in geçtiğimiz dönemde yaptığı “öncelikle odaklanacağı sektörler” açıklaması verilebilir. Gelecek vaat etmeyen, yaptığımız yatırımın karşılığını istediğimiz derecede almamızı sağlamayan sektörlerden ayrılmak, yıldız sektörlere yoğunlaşmak tüm işletmeler için zamanı geçirmeden verilmesi gereken kararlardır.

Danışman firmalar sayesinde popüler olmuş SWOT analizleri, beyin fırtınası toplantıları gibi birçok yöntemin yanında bu araçlar gerektiği ilgiyi görmemiş, belki sadece akademik notlarda kalıyor olsalar da değerlerinden bir şey yitirmiyorlar. Bu araçlar arasında Boston Consulting Group (BCG) tarafından geliştirilmiş matris, Ansoff matrisi, ürün-yaşam eğrileri, teknolojik belirsizliklerin değerlendirildiği grafikler ilk akla gelenler.

Stratejik planlama araçları olarak bildiğimiz bu yöntemler ve işletmelerin inovasyon projelerinin değerlendirilmesinde nasıl kullanılabileceklerine örnekler verelim.

Boston Consulting Group (BCG) Matrisi:

The Boston Consulting Group, 40 yıldan uzun süredir yönetim danışmanlığı hizmeti veren önemli bir strateji ve rekabet yönetimi danışmanlığı grubudur. Firmanın adını verdiği BCG Matrisi ise genel olarak sektörün büyüme hızıyla işletmenin pazar payının karşılaştırıldığı, işletmenin ürün portföyünü göreceli olarak değerlendirmekte kullanılan bir araçtır. Bu matris, stratejik planlama araçları arasında en bilinenlerdendir. Tüm işletmeciler, yöneticiler “ürün yelpazesindeki inekler, köpekler” gibi terimleri duymuşlardır. En temel haliyle matrisi gösterelim:

Yöneticiler bu matrisi mevcut ürün portföyünün değerlendirilmesinde, hangi ürüne daha çok yada daha az yatırım yapılmalı kararı verirken, ürün portföyüne yeni ürün eklerken, hangi ürün grubundan vazgeçilmesi kararı verirken kullanırlar.

İşletmenin yıldız ürünleri/ürün grubu tablodan da anlaşılacağı üzere işletmenin hızla büyüyen pazarda yüksek pazar payı ile yer aldığı ürünlerdir. Pazar diğer ürün grubuna göre daha hızla büyüdüğünden bu grupta yer alan ürünlerde rekabet gücünün korunması ve pazar payının devam ettirilmesi için daha fazla yatırım yapmak gerekir. Sektörün büyüme hızı beklenmedik şekilde düştüğünde ise bu ürünler işletme pazar payını kaybetmediği sürece hala önemli gelir kaynağıdırlar. Her işletmenin mutlaka yıldız ürün/hizmetleri olmalıdır. Bu ürün/hizmetlerin ürün yaşam eğrileri değerlendirildiğinde genellikle büyüme aşamasındaki ürün/hizmetler oldukları gözlenir.

Yavaş gelişen sektörler için ürettiğimiz, ancak pazar payımız yüksek olan ürün/hizmetler nakit inekleri diye adlandırılırlar. Yıldız ürünler kadar fazla yatırım gerektirmeyen, ancak başarılı ve “olgun” ürünlerdir. İşletmeler ineklerinden gelen paraları yıldızları için gereken yatırımlar için harcamayı tercih ederler. İnekler, ürün yaşam eğrileri değerlendirildiğinde genellikle olgunluk aşamasındaki ürün/hizmetlerdir.

Soru işaretleri ise grafikten de anlaşılacağı üzere sektörün gelişme hızı yüksek ancak işletmenin pazar payının düşük olduğu ürünlerdir. Çoğu işletmenin geleneksel sektörlerde, çok fazla gelişmeyen, dar piyasalarda çalıştığını düşündüğümüzde bu ürün grupları “üzerinde karar verilmesi gereken”ler olarak değerlendirilmelidir. Gelecek vaat eden sektörde Pazar payını yükseltmek için yatırımlar yapılması gerekebilir, yönetim bu ürünlerde Pazar payı yükseltmenin avantaj ve dezavantajlarını dikkatle değerlendirmelidir. Soru işaretleri “yıldız”lara dönüşebilir. Soru işareti olarak nitelendirdiğimiz ürün/hizmetlerin ürün yaşam eğrilerinde genellikle piyasaya çıkma sürecine denk gelirler.

Son grup ise farklı kaynaklarda ismi değişmekle birlikte (köpekler yada yaramaz çocuklar) sektörün gelişmesinin yavaş olduğu işletmenin pazar payının da düşük olduğu gruptur. İlgi çekmeyen, zarar etmeyecek kadar para kazandıran bu ürün grupları için çoğu işletmecinin yorumu “yatırım yapmaya değmez” ve “ürün/hizmet portföyünden çıkarılmaya en uygun” şeklindedir. Genellikle ürün yaşam eğrilerinin sonuna ulaşmış ürün/hizmetlerdir.

Mevcut ürün/hizmet gruplarını değerlendirebileceğimiz Boston Matrisi inovasyon projelerinin değerlendirilmesinde nasıl kullanılabilir? Aslında matrisin özünden ödün vermeden aynı matrisi yakın gelecek için oluşturduğumuzda ve üzerinde çalışmayı planladığımız birkaç inovatif ürün/hizmeti portföyümüze eklediğimizi düşündüğümüzde ortaya çıkan matris yeni projelerin mevcut ürünlere göre nasıl konumlanacağı, bizim yıldızımız mı yoksa ineğimiz mi olarak değerlendirebileceğimizi ve eğer gelecek için çok fazla vaadi yoksa “hiç bu projeye başlamamayı” bile tercih etmemizde yardımcı olabilir. İnovatif projelerin değerlendirilmesinde tek kriter olarak sunamayız Boston matrisini ancak yönetici için oldukça yardımcı ve görsel bir öge olduğundan anlaşılması ve yorumlanması kolay bir karar destek aracıdır.

Ansoff Matrisi:

Ansoff Matrisi, Boston Matrisindeki gibi ürün/hizmet gruplarını görsel olarak sınıflamak ve değerlendirmek için kullanılan başka bir araçtır. Özellikle pazarlama yöneticilerinin gelişme ve ürün bazlı strateji tespitinde kullanılan Ansoff Matrisi de Türkiye’de sadece büyük ölçekli işletmeler tarafından kullanılan yada akademik yayınlarda sözü edilen bir araçtır.

Ansoff Matrisi, yine Boston Matrisinde olduğu gibi 4 alandan oluşan bir grafiğin üzerine yorumlar yapılması üzerinde kuruludur. Bu sefer eksenleri pazar ve ürün/hizmet oluşturur. Pazar ve ürün/hizmet bilgisine hakimliğin değerlendirildiği grafikte 4 farklı ürün/hizmet/bilinen pazar kombinasyonu için stratejiler önerilir. Aynı matris tek bir ürün/hizmet grubu için farklı stratejiler geliştirirken de değerlendirilebilir.

Ansoff matrisinin ilk grubu bilinen pazar-bilinen ürün/hizmet kombinasyonudur. Pazara yayılma (nüfuz) stratejisinin tanımlandığı bu alan, ürün/hizmet portföyünün büyük çoğunluğunun toplandığı alandır. Pazara nüfuz stratejisi çoğu işletmenin oldukça hakim olduğu pazarlama yöntemlerini içerir.

Bunlardan ilki müşterilerin marka bağımlılığını artırmak, dolayısıyla mevcut pazarda ürün/hizmetin daha fazla kullanılmasını sağlamaktır. Bunun yanında özellikle yerli işletmecilerin oldukça muzdarip oldukları “fiyat rekabeti” alanı da bu alandır. Fiyat düşürerek rekabet etmenin yanında yaygın reklam, satış, tanıtım çalışmaları da eğer sektör büyüyorsa pazar payının korunması için gereklidir. Böylelikle rakip markalara yönelmiş müşteriler çekilebilir. Ayrıca daha önce böyle bir ürün/hizmete “ihtiyacı bulunmayan” müşterilerin de çekilmesi için yaygın reklam/tanıtım yardımcıdır. İşletme yönetiminin avantajı müşteri talep ve beklentiler dediğimiz piyasa trendi bilgilerine hakim olmalarıdır.

Mevcut ürünle firma için yeni bir pazara girilmesi kombinasyonu için geliştirilecek strateji “pazar geliştirme”dir. Farklı beklentileri olan, daha önce çalışmadığımız müşterilere iş yaptığımız durumdur. Matrisin bu alanına uygun düşen ürün/hizmet grupları için yeni bölgesel pazarlara girme (örneğin ihraç), yeni satış/dağıtım kanallarıyla çalışma, farklı müşterileri çekmek için fiyatlama, yeni ürün konseptleriyle sunma (örneğin yeni ambalajlar) gibi çalışmalar gerçekleştirilebilir.

Üçüncü alan mevcut pazarda, bildiğimiz müşterilere yeni ürünler sunma alanıdır. Mevcut ürünler modifiye edilerek veya yeni özellikler eklenerek gerçekleştirilen ürün geliştirme stratejisinin önemli risklerinden biri piyasaya çıkış zamanlaması ve yeni ürün geliştirme maliyetleridir. Son alan ise, yeni pazara-yeni ürün/hizmet sunulduğu “ürün çeşitlendirme” alanıdır. Bu alan riskin yüksek, ancak doğru bir projeyle getirinin de diğer seçeneklerdekinden oldukça fazla olacağını unutmamak gerekir. Yeni ürün-pazar alanı için firma önceki bilgi seviyesi know-howlarını kullanarak, işletmenin yeteneklerini değerlendirerek tamamen yeni bir ürün ortaya koyabilir. İşletmenin çalıştığı sektörden ve ürünlerden tamamen ayrılması ise başka bir seçenektir.

Ansoff matrisinin inovasyon projelerinin değerlendirilmesinde kullanılması da, proje “aşamalı” inovasyon mu, yoksa önemli bir atılım mı içeriyor yada “yeni bir iş modeli” midir değerlendirilmesinde ve her proje için ne tür stratejiler geliştirilmeye ihtiyaç duyulduğunun önceden belirlenmesi şeklindedir. İşletme yoğun yatırım gerektiren yeni satış kanalları iletişimi, agresif tanıtım kampanyaları içeren bir strateji geliştirecekse maliyet ve bu sürecin yönetimi ile bilinen pazar ve bilinen müşteri için ürün modifikasyonları şeklinde sunulacak aşamalı inovasyonlar gerçekleştirecekse gereken maliyet ve organizasyon yeteneği çok ayrıdır. İnovasyon projelerinin Ansoff matrisi üzerine konumlandırılmaları, işletmenin projelere başlamadan önce pazarlama ve tanıtım açısından önünü görmesini, süreci yönetip yönetemeyeceği konusunda ön değerlendirme yapmasını, riskler ve fırsatları daha akıllıca değerlendirebilmesini sağlar.

Arife YILMAZ - innoCentric

Patent Bilgisi

2009-02-28T16:18:00.004+02:00

Patent dünyasını, patentlerle erişilebilecek engin teknoloji denizlerini kullanıcılara anlatmak amacıyla Avrupa Patent Ofisi bazı çalışmalar sürdürüyor. Bu çalışmaların meyvelerinden biri de 3 dilde hazırlanan patent turu.

Patent enformasyonu konusunda Avrupa Patent Ofisi tarafından hazırlanan bilgilenme turuna buradan ulaşabilirsiniz.

Bilgilendirme turunda:

1. Patent nedir?

2. Patent enformasyonu nedir?

3. Patent enformasyonunu kendi yararınıza kullanabilmek için neler bilmeniz gerekir?

4. Pratik uygulamalarda patent bilgisinin kullanımı

konularında tanıtım filmleri ve interaktif eğitim modülleri yer alıyor.

Üniversite Sanayi İşbirliğinde Temel Engel

2009-02-11T00:03:00.001+02:00

Gelişmiş ülkelerle diğerleri arasındaki en önemli farklardan biri “üniversite-sanayi işbirliği” seviyesidir. Bu gösterge hiç şaşmaz. Ülke kalkınması ve sürdürülebilir büyümenin en önemli unsurlarından biri ülkedeki beyin gücü ile üretim gücü arasındaki işbirliği konseptlerini geliştirmek ve sürdürülebilir şekilde işletmektir.

Ancak bu iş göründüğü kadar kolay değildir. Ortaya konulan işbirliği mekanizmaları aşağıdaki engellere getirdiği çözümler oranında başarılıolacaktır.

Bir üniversitenin temel hedefi eğitim ve öğretimdir. Dolayısı ile öğretim elemanlarının öncelikli olarak derse girip öğrenci yetiştirmesi istenir. Ayrıca öğretim elemanları doğal olarak akademik bir kariyer yapmak zorundadır ve ne yazık ki sanayici ile çalışmanın akademik kariyere direk bir etkisinden bahsetmek mümkün değildir. Akademik kariyerin gerekleri, eğitimin öncelikli hedef olması, öğrenci yoğunluğu, ekonomik kaygılarla yürütülen diğer işler vb sebeplerle akademisyenlerin önemli bir zaman sıkıntısı mevcuttur.

Sanayici için, en önemli unsur para kazanmaktır. Globalleşme ve internet’in iş dünyasındaki rekabet kriterlerini tamamen değiştirmiş; artık hızlı balık, büyük balığı yer hale gelmiştir. Sürdürülebilir ve hızlı şekilde inovasyon yapmak firmaların en önemli rekabet avantajı haline gelmiştir.

Dolayısı ile üniversite-sanayi işbirliğinin önündeki temel engellerden biri önceliklerin farklı olması nedeni ile üretimin hızına, beyinin ayak uyduramamasıdır.

KOBİlerle İlgili Bazı Gerçekler

2009-02-10T23:31:00.003+02:00

KOBİ tanımları ve birbirlerinden farklılıkları tartışıladursun, biz KOBİlere rekabet güçleri, yetenekleri ve inovasyona yaklaşımları konusunda bir daha bakalım:

Eurostat’ın verilerine göre işletmelerin büyük çoğunluğu mikro ölçekli (10 işçiden az) KOBİler oluşturuyor (%89). Ancak bu KOBİlerin yarattıkları katma değer %20lerde kalıyor. Bu konuda liderlik büyük ölçekli işletmelerde. İşletmelerin inovasyonla ilgili sorunları araştırmasında ise tahminlerin aksine finans değil, insan kaynakları (%45), müşterilerce benimsenmeme (%40), yeni teknoloji kullanma yeteneğinin kısıtlı olması (%35), finansal sorunlar (%25), ortak bulma sorunları (%20), bilginin korunmasıyla ilgili sorunlar (%12) öne çıkmaktadır.

Genellikle “günü kurtarma” üzerine şekillenen stratejileri ile KOBİ’ler organizasyonel gelişime de yeterli önemi verememektedirler. Finansal destekler çoğunlukla 3F dediğimiz kaynaklardandır. (3F: Friends (Arkadaşlar), Family (Aile), Fools (Aptallar)). Lidere bağımlılığı oldukça yüksek bu işletmelerin esneklikleri, ürün odaklı olmaları ve tek liderde tüm inisiyatif olmasının karar hızını artırması gibi olumlu yönleri olsa da kaynakların kısıtlı olması, sistem eksikliği ve dokümantasyon azlığı da dezavantajlarıdır.

KOBİler çoğunlukla yeni fırsatları fark etmek ve tepki vermek konusunda sorunlar yaşarlar. En fazla desteğe bu konuda ihtiyaç duyarlar.

Üniversite Sanayi İşbirliği Konseptleri

2009-02-10T21:44:00.005+02:00

Üniversite sanayi işbirliğinin artırılması hedefiyle geliştirilen ve uygulanan en yaygın konseptler; teknoparklar, ar-ge destekleri ve teknoloji transfer ofisleri’dir.

TEKNOPARKLAR

4691 Sayılı Yasa hükümleri uyarınca gerekli hazırlıkları yapılarak Sanayi ve Ticaret Bakanlığı tarafından istenen şartları yerine getiren ve Bakanlar Kurulu kararnamesi ile kuruluş yetkisi verilen teknoparklar son 10 yıl içinde mantar hızıyla çoğalmıştır. Teknoparkların sayısındaki hızlı artışın temel nedeni taraflara sağladığı direk avantajlardır. Sanayici, teknoparklar için devlet tarafından oluşturulan hukuki altyapının en büyük nimeti olan vergi avantajlarından faydalanmaktadır. Bunun için teknoparklarda ofis kiralamak zorunda olan firmalar, elde edeceği maddi kazanımlar karşısında teknopark’a kayda değer kira bedelleri ödemektedir. Üniversitenin ortağı olduğu şirketler tarafından işletilen teknoparklar ise elde ettiği kira gelirleri ile üniversite için kayda değer bir maddi kaynak sağlamaktadır. Sonuç olarak taraflara sağladığı direk maddi faydalar nedeni ile teknoparklar, üniversite sanayi-işbirliği konusunda en popüler konsept haline gelmiştir.

AR-GE DESTEKLERİ
Hiç şüphesiz üniversite sanayi işbirliği için ülkemizdeki temel konseptlerden biri de devlet tarafından sağlanan ar-ge destekleridir. Bu kapsamda iki mekanizma ön plana çıkmaktadır. Sanayici tarafından yaygın şekilde tercih edilen destek mekanizmalarının ilki; ülkemiz sanayi kuruluşlarının ar-ge’ye daha fazla kaynak ayırmasını özendirmek, sanayi kuruluşlarının kendi arasında ve üniversitelerle daha yakın işbirlikleri ve ortaklıklar sağlamasını teşvik etmek amacıyla TÜBİTAK Yenilik ve Destek Programları Başkanlığı (TEYDEB) tarafından yürütülen programlardır.İkicisi ise Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sanayi Araştırma ve Geliştirme Genel Müdürlüğü tarafından yürütülen ve sanayinin Ar-Ge'ye dayalı ihtiyaçlarının, üniversite-sanayi işbirliği ile üniversite bilimselliği kapsamında çözüme kavuşturulması amacıyla sağlanan SANTEZ (Sanayi Tezleri Projesi) Programı kapsamında verilen desteklerdir.

TEKNOLOJİ TRANSFER OFİSLERİ
Teknoloji Transfer Ofisleri, üniversitede yapılan akademik çalışmaların fikri mülkiyet hakları (patent, endüstriyel tasarım, know-how vb) vasıtasıyla sanayiye aktarılması amacı ile çalışan kuruluşlardır. Ülkemizde henüz başlangıç aşamasında olan bu konsept hem akademisyenleri, hem de sanayicinin kendi öncelikleri doğrultusunda çalışmaktan alıkoymaması ve diğer konseptlere göre kurulumun ve yürütülmesinin daha basit olması nedeni üniversite-sanayi işbirliği için en uygun alternatiflerden birisi olarak görünüyor.

Barış Cihan BAŞER - innoCentric

İlk Hızlı Trenimize İsim Aranıyor!

2009-02-08T16:05:00.003+02:00

TCDD resmi web sitesi www.tcdd.gov.tr 'de Türkiye'nin ilk hızlı trenine bir anket ile isim aramaktadır.
Hepimizin bildiği pek çok başarısının yanında, Türkiye'mizi demir ağlarla ören ve bu başarısı ile Atatürk tarafından kendisine verilen M_Nuri_Demirağ 'ın isminin hızlı trenimizin üzerinde durmasından daha güzel bir şey olamaz diye düşünüyoruz.

Kendisini seven ve sayan herkesten ankete katılmasını önemle rica ederiz. Nuri Demirağ, hayat hikayesi ve projeleri hakkında web sitesinden bilgi alınabilir.

Avrupalı İş Melekleri Kongresi ve Ödül Töreni

2009-02-06T12:12:00.005+02:00

EBAN - Avrupa İş Melekleri Ağı'nın yaptığı duyuruya göre 27-28 Nisan 2009 tarihlerinde İspanya Madrid'te 9. Avrupa İş Melekleri Kongresi ve 4. Ödül Töreni gerçekleştirilecek.

Bu yıl
- yılın iş meleği,
- Avrupa'nın erken aşama sermaye yöneticisi,
- Avrupa'nın iş meleği grubu lideri,
- En başarılı risk sermayesi desteği almış işletme,
- En iyi lobi girişimi
ödüllendirilecek. Adaylar için son başvuru tarihi: 15 Mart 2009

Etkinlik hakkında bilgi için EBAN

Avrupa Girişimci Video Ödülleri 2009

2009-02-03T12:30:00.009+02:00

İnandığınız fikri gerçekleştirmek istiyorsunuz ve sizi maaşlı çalıştıranlardan emir almak istemiyorsunuz! Bir girişimci olarak, hiç kendi kendinizin patronu olmayı düşündünüz mü?

Cevabınız evetse, siz farklısınız. Avrupa'daki çoğu insanın sizinki gibi bir düşüncesi yok! Kimbilir belki de girişimcilik ruhunun ne olduğu hakkında en ufak fikirleri bile yok! Peki bunu bir video ile anlatabilir misiniz?

Belki insanlar yeni olan işleri denemekten korkuyorlar. Sizin videonuz onları teşvik eder mi?

Avrupa Komisyonu "Girişimci Ruhu", "İnovatif Girişimciler" ve "Sorumlu Girişimciler" konularını içeren videolar istiyor.

Bu üç kategorideki en iyi videolar Avrupa Komisyonu tarafından ödüllendirilecek. Kategorilerdeki birincilere € 3,000, ikincilere € 2,000 ve üçüncülere € 1,000 ödül verilecek.

Ayrıca, tüm ödüllendirelen videoların yapımcıları 6 Mayıs 2009 tarihinde Belçika'nın Brüksel kentinde düzenlenecek "Avrupa KOBİ Haftası" açılış etkinliğine davet edilecekler.

Tüm detaylı bilgi, başvuru formları ve şartları için EEVA

Nesneleri Hafifletin!

2009-01-31T22:56:00.006+02:00

Hollandalı yakın arkadaşımız Sjoerd Keijser tarafından bize iletilen ve 2008 yılında Hollanda'da genç girişimci ödülü kazanmış bir inovatif ürün: Balancebox

İşte ürünü mikrodalga ve LCD TV'yi nasıl ağırlıksızlaştırdığına dair tanıtım filmleri:

Türk Ar-Ge Günü

2009-01-22T16:29:00.006+02:00

Avrupa Parlamentosu'nda 29 Ocak 2009 günü Tur&Bo (Türkiye Araştırma ve İş Dünyası Kuruluşları) tarafından Türk Ar-Ge Günü olarak etkinlikler düzenlenecek.
Arge ve inovasyon odaklı programlara (FP7, CIP, EUREKA gibi) katılımın desteklenmesi ve bilincin artırımı amacıyla düzenlenecek organizasyon hakkındaki detaylı bilgi TUR&BO adresinde yayınlanıyor.

Mutlu Yıllar

2008-12-31T14:04:00.000+02:00

Aldığımız Süt Ne Kadar Taze?

2008-12-28T15:38:00.003+02:00

Süt kutusunun ambalajı ilk gün renkliyken, son kullanma tarihi yaklaştıkça solmaya başlıyor. Real Mature Milk Carton

İş Meleklerinden Krizde Fikir Avı

2008-12-20T22:23:00.005+02:00

Referans Gazetesi haberine göre fikri olup da sermayesi olmayan girişimcileri destekleyen melek yatırımcılığı, Türkiye'ye getiren LabX, bugüne kadar tam 7 projeyi hayata geçirdi. Bunların arasında SMS-Groups, NeuroTulgar, Kobay Deney Hayvanları Labaratuvarı, Görüntüleme teknolojileri gibi inovatif projeler yer alıyor.

İş melekleri Google, Yahoo, Youtoube, Facebook gibi günümüz hayatının vazgeçilmezleri projelerin de gerçeğe dönüşmesini sağlayan yatırımcılardır.
Türkiye'de bu konuda organizasyonlar gerçekleştiren LabX'in şu sıralar da fikri olup da sermayesi olmayan girişimciler aradığı Referans Gazetesi haberinde belirtiliyor.

Dünya Bankası'ndan Yaratıcı Fikirlere 20 bin Dolar

2008-12-18T16:02:00.003+02:00

Dünya Bankası'nın, Türkiye'deki ortaklarıyla birlikte gerçekleştireceği "Türkiye'de Gençlik: Geleceğimizi Şekillendirelim" temalı Yaratıcı Kalkınma Fikirleri Hibe Yarışmasına başvurular başladı.

Verilen bilgiye göre, 15 Şubat 2009 tarihine kadar kabul edilecek başvurular içinde finale kalanlar nihai projelerini 15 Nisan 2009'a kadar sunacaklar. Yarışmada dereceye girenler de 21 Mayıs

2009'da gerçekleştirilecek "Gençlik Panayırı"nda açıklanacak.

Yarışmaya ilişkin ayrıntılı bilgiye "www.yaraticifikirler.org" adresinden ulaşılabilecek.

Bir Avrupa Komisyonu Yetkilisini İşletmenizde Ağırlayın!

2008-12-10T20:30:00.004+02:00

Küçük yada orta büyüklükte bir işletme misiniz?
Avrupa Birliği'nin işletmeniz için ne tür yararlar sağlayabileceğini öğrenmek ister misiniz?

O zaman "Enterprise Experience" programına katılabilirsiniz. Bir haftalığına Avrupa Komisyonu'ndan bir yetkili işletmenize gelerek sizi bu konuda bilgilendirebilir. Bu programdan yürürlüğe girdiği 2006 yılından beri 19 ülkeden 100ün üzerinde KOBİ yararlanmış.

Programla ilgili bilgi almak için:
http://www.eurochambres.eu/content/default.asp?PageID=1&DocID=917
http://www.eurochambres.eu/Content/Default.asp?PageID=225

Türk Kahvesi de Çağa Ayak Uydurdu

2008-11-27T20:48:00.006+02:00

Türk Mutfağının alışılagelmiş en güzel sonlandırıcısı olan Türk Kahvesi, değişimin hızla yaşandığı günümüzde trende ayak uydurdu. Osmanbey Kahvesi ismiyle pazara sunulan ürün Türk Kahvesi hazırlanırken “Taştı mı? Şekeri çok mu oldu? Telvesi az mı oldu? Köpüğü yerinde mi?” sorularını kafanızdan siliyor. Şekerli, şekersiz ve orta şekerli çeşitleriyle 7 gramlık paketler halinde satışa sunulan ürün tek bir fincan kahve için yeterli. Yapacağınız işlem ise çok basit. Poşetteki kahveyi fincana dökmek ve üstüne kaynamış suyunuzu eklemek. Şekeri kıvamında, bol telveli ve köpüklü kahveniz hazır.

Barkodla Fatura Ödeyin

2008-11-27T19:20:00.003+02:00

Yapı Kredi Bankası inovatif hizmetlerine bir yenisini ekledi. Bu yolla hayatı kolaylaştırmaya devam ediyor. Digiturk, İgdaş ve Turkcell faturalarımızı Yapı Kredi müşterisi olalım ya da olmayalım Tele24 Plus ATM’lerinden yatırabileceğiz. Bu işlemi gerçekleştirebilmek için ATM’lerdeki okuyuculara faturalarda yer alan barkod numarasını göstermeniz yeterli. Kartsız ve nakit olarak ödeyeceğiniz faturalarda para üstünü banknot ya da madeni para olarak da alabileceksiniz.

Tereyağı İçin Ayrı, Bal İçin Ayrı Yorulmayın :)

2008-11-26T20:50:00.004+02:00

İnovasyon gıda sektöründen gelince anlaması kolay, anlatması "tatlı" oluyor. Ülker inovasyona eğileceğiz, ürün çeşitlendireceğiz açıklamalarını besler bir ürün daha duyuruyor bu günlerde.

Benzer konseptlerin, ketçap-mayonez için geliştirildiğini hatırlayabilirsiniz. Ülker'in bu ürünü de tereyağıyla balı biraraya getiriyor.

Sektörde bu yeni ürünün ne ölçüde benimseneceğini bir süre içinde hep beraber deneyimleyeceğiz.

Bölgesel Rekabet Edebilirlik Programı

2008-11-25T00:53:00.004+02:00

Sanayi ve Ticaret Bakanlığı'nca yürütülen, Türkiye ile Avrupa Birliği mali işbirliği süreci 2007-2013 döneminde Katılım Öncesi Yardım Aracı (IPA) kapsamında “Bölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı -BROP (2007-2009) birinci proje teklif çağrısı açıldı.

Sanayi Altyapısının Geliştirilmesi,
Ar-Ge, İnovasyon, Teknoloji ve Bilgi-İletişim Teknolojileri Altyapısının Geliştirilmesi
Turizm Altyapısı, Pazarlama ve Tanıtım Faaliyetlerinin İyileştirilmesi
İşletmelere Temel Bilgi ve Danışmanlık Desteği Sağlanması
Sanayi Alanında İşbirliğinin Güçlendirilmesi

başlıkları altında yürütülecek olan fonla ilgili olarak ipa.stb.gov.tr adresinden bilgi alınabilir.

Sigortacılar da Krizde İnovasyona Sarıldı

2008-11-23T12:59:00.005+02:00

Aslında çok sık bahsediyoruz bu konudan. Kriz zamanlarının bizi "zorla" yenilenmek ve faklılaşmaya itmesi. Bu zamanlarda iyi günlerde göstermediğimiz performansı göstermeli, daha fazla farklılaşmalıyız ayakta kalabilmek için.

Hizmet ve pazarlama inovasyonlarının anlaşılması ve anlatılması kolaydır. Teknik yönleri yoğun değildir, iş modeli daha anlaşılabilirdir. Bu bağlamda sigortacılıkta gerçekleştirilen yenilikler de inovasyonu anlatmak ve örneklemek için biçilmiş kaftanlardır. İşte bu örneklerden biri daha bugünlerde TV reklamlarında ve ekonomi haberleri yapan internet gazetelerinde rastladığımız bir hizmet yeniliği: "iyi sürücüye iyi fiyat". Axa Sigorta tarafından gerçekleştirilen bu yenilikle az kaza yapan sürücünün ödediği primin çok kaza yapan sürücünün ödediği primden daha düşük olması uygulaması getiriliyor. Kriz ortamında kişilerin gelirlerinin daha da düşeceğinden hareketle kişilere daha uygun primle poliçe satma amacıyla yola çıkılan bu yenilik sadece reklam kampanyası ile değil web sitesi ve telefonla destek hattı ile de müşterilere anlatılmaya çalışılıyor. Biz daha önce benzer bir yeniliği "Kaskometre"de görmüştük. Orada geliştirilen sisteme teknoloji de eşlik ediyor ve sık kullanılmayan araçların sigorta primlerinin de düşürülmesi yeniliği getiriliyordu.

"İyi sürücü neden kötü sürücünün maliyetini ödesin" sloganıyla kaza oranı düşük sürücüleri ödüllendirmeyi hedefleyen proje ile ilgili olarak www.iyisurucu.com adresinden bilgi alınabilir.

Krizde Yenilenerek Fırsat Yaratmak: Yenilenin Yenilmeyin

2008-10-30T11:58:00.003+02:00

Hiçbirşey eskiden olduğu gibi değil. Rekabet eskiden olduğu gibi başedilebilir değil, üstelik hizmet üreten işletmelerin önünde Hindistan, ürün üretenlerin ise adından daha uzun bir tehlike ÇİN var. Yıllarca yüksek enflasyonlu ortamda işletme yönetmeyi değil, para yönetmeyi oldukça iyi öğrenmiş işletmeciler hızla değişen, her gün takip edilmesi daha da zorlaşan yeni rakip ve yeni ürünlerin boy gösterdiği piyasa koşullarında son kozlarını oynamaktalar. Dönemin gözdesi “inovasyon” iş dünyasına yönelik tüm yayınlarda ana tema haline gelmiş durumda. Yazarlar inovasyonu hızla değişen piyasa koşullarına adapte olmanın tek yolu olarak görüyorlar. Çünkü inovasyon da değişim, gelişme, yenilenme demek, değişimin önünde olmak, geleceği yönetmek de inovasyonla mümkün.

Aslında güzel bir söz var, fırsatlarla tehditler yazı tura gibidir, tehditin olduğu yerde fırsat da vardır. Hızlı değişim işletmeler için tehdit yarattığı kadar fırsatları da beraberinde getirmekte. Piyasayı daha profesyonel izleyecek sistem kuran, inovatif fikirleri içerden yada dışardan sürekli toplayıp stratejik olarak değerlendirebilecek sisteme sahip işletmeler değişimin önüne geçerek trendleri belirleyebilir, rüzgarı kendine çevirebilir.

Peki bu o kadar kolay mıdır: rüzgarı kendimize çevirmek. İnovasyonun kompleks yapısına bakıldığında bu yeteneği kazanmak için oldukça fazla alanda gelişme göstermeli işletmeler. Bu alanlar arasında inovasyonu bir strateji olarak benimsemekten tutun, inovasyoncu çalışmaları finanse edecek kaynaklara ulaşmak, projeler için altyapıyı oluşturacak teknik bilgi kaynaklarına ulaşmak ve teknoloji trendlerini takip etmek, insan kaynakları yönetimi sistemimizi yaratıcılığı destekler şekilde yeniden yapılandırmak, projelerimizi daha profesyonel yönetecek sistemler kurmak sayılabilir.

İnovasyonu anlatırken, belki de firmasının yürüttüğü mükemmel PR çalışmasından dolayı herkesin haberdar olduğu 3M, Post-It hikayeleri kullanırım bazen. Eğitimlerin çoğunda bu klasik örneği ismen vermeyip başka örneklerle anlatmaya çalışsam da bu örneği duyduğunda katılımcıların yüzünde oluşan o “ben anladım bu inovasyon olayını” ifadesini de sevmiyor değilim. Yalnız herkeste oluşan ve son dönemde okuduğum yazılarda dikkat çekilen bir çekincem var 3M konusunda; “inovasyonun tesadüfen gerçekleşen bir olgu olduğunu vurgulanması”.

Gerçekten de işletme içinde inovasyon potansiyelinizi destekleyecek tüm unsurlarda %100 performans gösterseniz bile riskli bir konu var, doğru fikri seçmek ve ardından gitmek. Ancak fikir üretme ve seçiminin de sistematize edilebileceğini, çeşitli yöntemlerle işletmecinin bu yeteneklerini geliştirebileceğini de bilmekteyiz. Dolayısıyla başarı riskli ve şansa bağlı olsa da, muhteşem bir iş fikri bulduğunuzda onu pazarlama yada üretime aktarırken kullanacağınız modern tasarım tekniklerinde yaşayacağınız sorunlar nedeniyle kolaylıkla kaybedebilirsiniz. Louis Pasteur’ün o ünlü sözündeki gibi “Şans sadece hazırlıklı olanın işine yarar!”

Arife YILMAZ - innoCentric

Girişimcilik

2008-09-25T12:28:00.006+03:00

Girişimci, bireylerin ihtiyaç duyduğu ya da duyabileceği ürünler üretmeyi veya hizmetler sunmayı amaçlayarak maddi kazanım sağlamayı hedefleyen ve bu sebeple kendi işini kurmak için tüm altyapı çalışmaları ile iş için gerekecek tüm ihtiyaçlarını bir araya getirerek para ve saygınlıklarını riske atan kişilerdir.

Girişimcileri iş kurmaya iten birçok neden olabilir. Bunların bazıları ailenin itici gücü bazıları kişisel özellik bazıları da ileriyi düşünme gibi nedenlerle gerçekleşir. Ülkemizde iş bulma sorunu göz önüne alındığında, genç kuşaklar ailelerin işlerini devralma geleneğini devam ettirme zorunda oldukları görülmektedir. Kişisel yapı olarak başkalarının yanında çalışamama ya da diğer bir deyişle emir altında çalışamama durumları, bağımsız çalışma şartlarına sahip olma isteği, çalışma sürelerini kendisi belirleme isteği, kendi geleceğini şekillendirme ve yön verme dürtüsü ve en önemlisi farklı bir sosyal statüye sahip olma isteği de girişimci ruhu kamçılamaktadır. Boş zamanları değerlendirmek ya da aileye bireylerine gelecekte farklı bir iş alanı edindirme isteği ve ek gelir ihtiyaçları da girişimci olma nedenlerindendir.

Bu duygu artık kafasında yer etmeye başlamış girişimci adayları, belirledikleri iş fikrinin uygulanabilirliğine önce kendisi inanmalı, gerektiğinde ailesi, ortakları varsa finansörünü ikna edebilmeli ve bu fikrin uygulanması için yoğun bir zaman ve para harcamaya yetecek motivasyona sahip olmalıdır. Hazırlıklara başlamadan girişimci, kendi işlerini kurmanın getireceği avantajların hayalini kurarken, zorlukları da değerlendirmeli ve hazırlıklı olmalıdır.

Girişimci kendi işini kurma sürecine girdiğinde aynı zamanda birçok farklı alanda olup biteni izleyen etkili bir vatandaş olur. Girişimci kimlerden hangi alanlarda yararlanacağını planlamalıdır. Hangi ölçekte olursa olsun iş kuran girişimci özel ve kamu sektöründe birçok bağlantı kurar.

Girişimci kendi işini kurarken belirli düzeyde bilgi ve deneyim sahibi olmalıdır. Sahip olunan bilgi ve deneyimler kendi işini yürütürken hızla artar. Girişimci işinin patronudur, ancak işini yaparken hem çalışan hem patron olmak zorundadır. Girişimcinin hedefleyeceği gelir, işinin sermaye yapısına bağlıdır. Girişimci kar amacı güder, ancak zarar riskinin de sahibidir. İşin kuruluş ve ayakta durma dönemlerinde girişimci önce işini devam ettirmek zorundadır. Kendi kazancı sonra gelir. Girişimci için “kendine güven” büyük bir silahtır. İş hayatının içinde bu güven giderek artar.

Arda MUTLU - innoCentric

Trend Analizi

2008-09-23T16:49:00.003+03:00

OTURDUĞUNUZ YERDEN TREND ANALİZ

Ah şu internet! Sayesinde firmanızın önü açıldı !!!!

Tüm bankacılık işlemlerinizi bankaya gitmeden hallettirir.

Yeni tedarikçi mi lazım, buldurur.

Tedarikçileriniz ve müşterilerinizle de haberleştiriyor.

Bişey mi lazım? Gir hemen google’a.

E bir de janjanlı web siteniz var.

Dahası onun üzerinden haberleşiyorsunuz.

Bir de e-ticaret olayına girdiniz mi, daha ne olsun.

Böyle düşünüyorsanız hemen silkinin ve kendinize gelin. Çünkü bu açıdan bakıldığında internet sadece sizin firmanızın değil, tüm firmaların önünü açtı. Dolayısıyla sizin firmanıza diğer firmalara sağladığı imkanlardan fazla bir şey sağlamadı.

İnternetten farklı şekilde nasıl yararlanabilirsiniz. Mesela “Sektörel Trend Analizi”

ÖRNEK ÇALIŞMA

Firma: KOBİ

Sektör: Bisiklet

Faaliyet Alanı: Bisiklet için çeşitli yedek parça ve aksesuar üretimi

Hedef: OEM (Original Equipment Manufacturer) olmak Kendi markamızla yurtiçi pazar için komple bisiklet üretmek

İŞLEYİŞ	TAVSİYE VE İPUCU
İnternet bağlantısı olan bir bilgisayarın başına geçilir	Bilgisayarda adobe acrobat yüklü olduğundan emin olun. Aksi taktirde bulduğunuz dokümanların içeriğini göremezsiniz.
Patent veritabanlarından birine girilir.	www.espacenet.com adresinden Avrupa Patent Ofisi’nin veritabanı olan esp@cenet’e girmenizi öneririz. Diğer veritabanlarına göre birçok artısı vardır (kullanım kolaylığı, içerik vb). Ayrıca ücretsizdir ve Türkçe arayüzü vardır. esp@cenet hakkında detaylı bilgi için iChandbook’a bakınız.
Anahtar kelime üzerinden (örneğin bicycle, shimano vb) veya IPC sınıfı üzerinden araştırma yapılır. Çıkan sonuçların içeriğini hızlıca ve yüzeysel olarak inceleyiniz. Firmanın faaliyet alanına girenler veya ilgisi olabilecekler sepete atılır.	Patent veritabanları ile ilgili yeterli tecrübeniz yoksa, öncelikle anahtar kelimeler üzerinden araştırma yapmanız önerilir. Ancak yaptığınız araştırmanın profesyonelliğini artırmak istiyorsanız, mutlaka IPC sınıflarını kullanmalısınız. Özellikle son 3 yılda yapılmış patent başvurularına odaklanın. Eski tarihli patent başvuruları ile sepeti doldurmayın. Fazla patent bulunması durumunda zaman aralığını yaklaştırın (örneğin son 1 yıl). Tam tersine az patent bulunması durumunda zaman aralığını genişletin (örneğin son 5 yıl). esp@cenet’in kullanımı ve IPC sınıfı bulunması hakkında detaylı bilgi için iChandbook’a bakınız.
Araştırmanız bittikten sonra sepete attığınız patent başvurularının içeriğini inceleyin. Resimlerini ve başlıklarını içerecek şekilde bir doküman hazırlayın. Hazırladığınız dokümanı analiz edin ve sonuçları listeleyin.
Hazırladığınız dokümanı ve çıkardığınız sonuçları firma içi toplantıda tartışın.	Diğerlerinin görüşlerini almak değişik bakış açıları sağlar.
Hemfikir kalınan hususları firma stratejinize ve iş planınıza mutlaka aktarın.

Patent veritabanları kullanılarak farklı kapsamda ve farklı amaçlar için trend analizleri yapılabilir. Örneğin sadece sektör lideri firmaya odaklanıp, önümüzdeki yıllarda piyasaya çıkartacağı ürünleri veya mevcut ürünler üzerinde yapacağı değişiklikler şimdiden tahmin edilebilir. Ya da çok spesifik bir konuya odaklanıp, o konudaki teknolojinin son durumunu ve önümüzdeki piyasaya çıkacak yenilikleri takip edebilirsiniz.

İnovatif düşünün!!!
Bazı şeyleri dünden yaptığınızdan farklı yaparak firmanız için değer yaratmaya çalışın.

Kolay Gelsin.

Barış Cihan BAŞER - innoCentric

Patent Veritabanları 1 - Teknoloji Transferi

2008-09-23T16:43:00.005+03:00

Acaba bu adamlar bunu nasıl yapmış?

Adamlar ne biçim satıyor. Acaba ben de yapsam başıma bir iş gelir mi?

Şu ürüne eklediğimiz özelliğe acaba patent alabilir miyiz?

Üretimde karşılaştığım teknik problemleri keşke hemen çözebilsem!

Ah şu sektör devlerinin 5 yıl sonra neler yapacaklarını bilsem, ortalığın tozunu attırırım.

İstediğim teknolojiyi bedavaya transfer edebilsem.

Bu tip dileklerinizi, rüyalarınızı ve sorularınızın cevabını patent veritabanlarında bulabileceğinizi biliyor muydunuz?

Buluşların, patent verilerek koruma altına almasının iki temel amacı vardır.

Buluş sahibini ödüllendirmek: Buluş sahibine, buluşu ortaya çıkarmak için yaptığı fikri ve maddi yatırımı geri kazanabilmesi amacıyla bir süreliğine buluşun ticari kullanımı ile ilgili tekel hakkı vermek. Böylece buluş sahibini ödüllendirirken, diğerlerini de yeni buluşlar yapılması için teşvik etmek.
Bilginin paylaşımı: Her patent başvurusu değerli bir teknik bilgi kaynağıdır. Bu bilgileri bir havuzda toplayarak, diğerlerinin de ulaşması, böylece teknik bilginin paylaşımının sağlanarak, teknolojik ilerlemenin hızlandırılması da patent siteminin diğer amacıdır. (Patent veritabanları en büyük teknik bilgi kaynağıdır. Dünyadaki mevcut teknik bilginin %80’i sadece patent veritabanlarındadır)

Ama ortada bir de çok önemli gerçek var ki; patent koruması ulusaldır. Başka bir ifadeyle “dünya patenti” diye bir şey yoktur. Daha başka bir ifade ile hangi ülkede patent alınmış ise sadece o ülke sınırları içerisinde geçerli bir patent koruması elde edilebilir.

Şimdi çok önemli bir matematiksel formül oluşturalım. Bu formül o kadar önemli ki Türk sanayicisinin önünü tümüyle açabilir. Eğer patent sisteminin ikinci amacı olan bilginin paylaşımı ve patent korumasının ulusal olduğu gerçeği bir araya gelir ise ne olur.

Şimdi oluşturduğumuz matematiksel formüle dayanan bir de hesap yapalım.

En geniş kapsamlı patent veritabanlarından biri olan esp@cenet ‘deki patent ailesi sayısı 13.500.000

Ülkemizdeki canlı (koruması devam eden) patent sayısı

27.000

Ülkemize başvurma potansiyeli devam eden (EPC, PCT, Rüçhan Hakkı) patentlerin sayısı

7.000

Ülkemizde hiçbir koruması olmayan ve istediğimiz gibi kullanabileceğimiz patent sayısı 13.466.000

Sonuç: Patent veritabanlarındaki teknolojinin % 99,75’ini ülkemizde istediğimiz gibi kullanabiliriz.

Yapmanız gereken tek şey ücretsiz olarak internet üzerinden kullanıma açık olan www.espacenet.com adresine girmek. Konunuzla ilgili patentleri araştırmak ve hoşunuza gidenleri gönlünüzce kullanmak.

Yeterki iki hususa dikkat edin:

Türkiye’de geçerli veya başvuru yapma potansiyeli devam eden %0,25’lik kısma dokunmayın.
Patentin geçerli olduğu ülkelerde, patent konusu buluşu üretmeye veya satmaya çalışmayın.

Kolay Gelsin

Barış Cihan BAŞER - innoCentric

İş Planı

2008-09-23T15:51:00.009+03:00

İş planı, firmayı yada yeni bir girişimi tanımlayan dokümandır. Temelinde İş Planlamanın, proje planlamaktan pek farkı yoktur. Hedefler, bu hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken aktiviteler, kaynaklar, zaman çizelgesi gibi hususları içerir. Başka bir deyişle iş planı firmayı tanımak için sorulabilecek tüm soruların yanıtlarını verir. Ben kimim? Ne Yapıyorum? Ne Yapacağım? Nasıl Yapacağım? Ne zaman Yapacağım? Kiminle Yapacağım? Sorularının cevabıdır.

Firma içi ve firma dışı iletişim aracıdır. Firma yöneticileri ve çalışanlarının, yapılandan ve yapılacaklardan haberdar olmasını sağlar. Müşterilerin, tedarikçilerin, finansman kaynaklarının ve potansiyel ortaklarla iletişimi kolaylaştırır.

Büyümeyi ve gelişmeyi kontrol altında tutmanızı sağlar.
Firmanın ticari hayatındaki kritik süreçlerde kara vermeyi kolaylaştıran bir araçtır. Çünkü kağıt üzerinde açıklayıcı bir metindir. Firmanızın o anki resmini ve geleceğe yönelik hedeflerini ortaya koyar.

İş planlarında belirli bir format yoktur. İçerik hazırlanma amacına göre değişebilir.

Bir iletişim aracı olmanın yanında İş Planının başka fonksiyonları da vardır.

Ortak bulmak,
İşi kontrolde tutmak, gelişmeyi takip edebilmek,
Yeni kurulan işletmeler için finansman bulmak yada gelişme için kaynak sağlamak.

İş planları şu soruları yanıtlar:

Ne tür bir firma?
Ne çeşit bir yapılanma ve organizasyon?
Ürün ve hizmetler nelerdir?
Rakip ürün ve hizmetlerden farkı nedir?
Piyasaya sürülen ürünü alması beklenen tüketici kitlesi kimdir ve büyüklüğü nedir?
Tüketicilerin bu ürünü tercih etme nedenleri?
Ürün nasıl üretilecek?
Ürünü nasıl satılacak?
Nasıl para kazanılacak?

Arife YILMAZ - innoCentric

Eğitim İhtiyaçları Analizi

2008-09-23T15:33:00.009+03:00

Eğitim ihtiyaçları analizi işletmenin rutin insan kaynakları faaliyetlerinden biri görünmekle birlikte, inovasyon projelerinin gerçeğe uyarlanması aşamasında işgücü ve eğitim eksikliklerinden kaynaklanan risklerin en aza indirgenmesi açısından özel önem taşımaktadır.

İşletmelerde inovasyonun kurum kültürü olarak benimsenmesi gerektiği, yenilikçi ürün ve hizmetlere ilişkin işletme içi önerilerin ortaya çıkarılması ve değerlendirilmesi gerektiği birçok çalışma ve gerçek iş dünyası deneyimleriyle desteklenen tezlerdir. İnovasyon yönetiminin özünde insan bulunur, insan kaynaklarını iyi yönetmek işletme içinden yapılacak katkıların en önemlisidir.

Eğitim ihtiyaçları analizi sadece araçtır, inovasyon sürecine, kurum kültürü oluşmasına, insan kaynakları yönetimine yardımcıdır.

EĞİTİM İHTİYAÇLARI ANALİZİ İÇİN İPUÇLARI

İşletmenizde gerçekleşen tüm süreçleri listeleyin, üretim, satış, pazarlama da buna dahil olmalıdır. Bu arada yeni bir proje üzerinde çalışıyorsanız, şu an gerçekleşmese de o proje ile ilgili süreçleri de listenize eklemelisiniz.
İlk listede yazdığınız süreçlerin ilgili olduğu (olacağı) birimlerin isimlerini listeleyin.
Eğitim ihtiyaçları analizine başlarken işletmenin problemleri ve çevresel veya kurum içi koşullarla ortaya çıkan fırsatlar değerlendirin. Özellikle fırsatları değerlendirirken inovasyon projelerinizi de ihmal etmeyin. Yeni bir teknoloji üzerinde çalışıyor, daha önce çalışmadığınız bir piyasaya ürün/hizmet sunmayı planlıyor olabilirsiniz.
Tanımladığınız problemlerin doğrudan veya dolaylı nedenleri nelerdir? İnovasyon projeleriniz yada listelediğiniz fırsatlar işletmeye nasıl getiriler sağlayacak? Bunların hepsinin beraber değerlendirildiği tablolar hazırlayın. (ictoolbox’da sunduğumuz tabloyu kullanabilirsiniz). Tabloyu hazırlarken bu fırsat veya problemin işletmenin hangi süreçlerini, hangi departmanları etkilediğini de belirtin.

Tablo sütunları:

Sorun

Neden Ortaya Çıktı?

Süreç

İlgili Alan

İstenen Çıktı

Çalışan

Önerilen Çözüm

Çözüm Detayları

Listenizi her madde için elde etmek istediğiniz değeri sayısal olarak belirtin, bu sonuçlara ulaşmakta rol alacak çalışanları da eklemeyi unutmayın.
Tabloya son olarak da çalışanların istediğiniz çözümü sunmaları için ihtiyaç duydukları eğitimleri ve bu eğitimleri hangi zaman ve sıklıkta sunmayı planladığınız bilgisini eklemelisiniz.

Arife YILMAZ - innoCentric

Yönetici Değil Lider Olun

2008-09-23T15:25:00.005+03:00

Yönetici, firmanın günlük işlerinin yolunda gidip gitmediğine odaklanır. Lider ise vizyon belirler, hedefleri koyar ve ekibini motive eder. Eğer firmanın başındaki kişi, zamanının çoğunu liderlikten çok yöneticiliğe ayırıyor ise firma uzun vadeli hedefler belirleyemez ve geleceğini planlayamaz.

Sorunların kimin hatası olduğunu sorgulayarak vakit kaybetmektense, sorunu çözmeyi önceliğiniz haline getirin. Sorun ortada beklerken, suçluyu aramak için yapılacak sorgulamalar ve tartışmalarla vakit kaybetmeyin.

Ekibinize ne yapmalarını istediğinizi söyleyin, nasıl yapmaları gerektiğini söylemeyin. Ekibinizi her şeyi nasıl yapmaları gerektiğini söyleyerek robotlaştırmayın. Zekalarını ve becerilerini kullanmalarına izin verin. Böylece yapmaları gereken işe ihtirasla bağlanacak ve verilen hedefe ulaşmak için olağanüstü çaba harcayacaklardır.

Ekibinizi motive edin. Unutmayın ki hiçbir teşvik veya ödül, motivasyon kadar etkili olamaz. Başarılı çalışmaları onore edin ve başarısızlıkları asla cezalandırmayın. Ekibinize olan güveninizi her fırsatta dile getirmekten kaçınmayın. Bu onları daha da iyisini yapmaya iter. Unutmayın başarısızlıkların cezalandırıldığı bir ortamda, başarısız olma korkusu altında çalışan insanlar, başarısız olmaktansa hiçbir şey yapmamayı tercih ederler.

Davranışlarınızla ve yaptığınız işlerle örnek olun. Ekibinize koyduğunuz kurallara en başta kendinizin uyması gerektiğini unutmayın. Herkesin sabah 8:30’da işbaşı yapması gerektiğini söyleyip, sonra da 10:30 da işe gelmeyin. Ekibiniz belki saat 8:30’da işe gelir ancak siz gelene kadar asla işe başlamazlar.

Ekibin bir parçası olun. Örneğin bir iş seyahatinde, ekibiniz ekonomi sınıfında uçarken siz birinci sınıfta uçmayın. Ya da ekibiniz otobüsle giderken siz uçakla gitmeyin. Ekibinizin yanında olun ve ekibin bir parçası olduğunuzu hissettirin. İşi yetiştirebilmek için ekibinizden fazla mesai yapmalarını isteyebilirsiniz, yeter ki onlarla beraber siz de fazla mesai yapın.

Hiyerarşiyi mümkün mertebe azaltın. Sert bir hiyerarşi anlayışı çerçevesinde çalışan iş yerlerinde iletişim sorunları ortaya çıkar. İletişim sağlanmadığı sürece ekip oluşturulamaz. Ayrıca sert hiyerarşiler en tepedeki insanın kendini olduğundan fazla görmesini ve alt kademedekilerin kendilerini aptal gibi hissetmelerini sağlar. İnsanlara aptal gibi davranıp sonra da onlardan akıllı işler yapmalarını bekleyemezsiniz.

Odanızdan dışarı çıkın ve dolaşın. Herkesle konuşmaya çalışın. Etrafta gezinin ve çalışanlarla konuşun. Ulaşılabilir biri olduğunuzu gösterin ve onlar size gelemeseler de siz onlara giderek bunu sağlayın.

Ekibinize yetki vermeden sadece sorumluluk verip sonra da onlardan başarı bekleyemezsiniz. Yetkiyi kendi üzerinde tutan ve ekibine inisiyatif kullanma serbestliği sağlayamayanlar asla lider olamaz, en fazla iyi bir yönetici olabilir.

Unutmayın ki sizin göreviniz işyerinin veya işyerinin bir bölümünün fonksiyonunu yerine getirmesini sağlamaktır. Yazı-çizi arasında kaybolup asıl fonksiyonunuzu unutmayın. Yazılardaki “de”, “da” ekleri kullanılırken yapılan hataları yakalamak veya virgül konulması gereken yerleri doğru şekilde tespit etmek vb gereksiz konuların gerekli fonksiyonun sağlanması olan görevinizin önüne geçmesine izin vermeyin.

LİDERLİK ÖZVERİ GEREKTİRİR…

Barış Cihan BAŞER - innoCentric